کتاب از خوب به عالی، جیم کالینز

زمانی که ما به نوع رهبری شرکت‌های خوب به عالی پی بردیم، بسیار متعجب و حیرت‌زده شدیم. رهبران سازمان‌های خوب به عالی، در مقایسه با رهبران خبرساز و شخصیت‌های برجسته‌ای که تیتر اول روزنامه‌ها هستند و مشهورند، بسیار متفاوت‌اند. آن‌‎ها بسیار متواضع، آرام، تودار و خجالتی هستند. این رهبران ترکیب تناقض‌آمیزی از تواضع انسانی و جسارت حرفه‌ای دارند. آن‌‎ها ‌بیش‌تر شبیه آبراهام لینکلن و سقراط هستند تا شبیه جرج اسمیت پَتن و جولیوس سزار.
همچنین، ما فکر می‎کردیم که رهبران خوب به عالی کارشان را با نوعی نگرش و برنامه‌ی جدیدی شروع می‎کنند ولی در عوض متوجه شدیم که آن‌‎ها در ابتدا افراد شایسته را برای کار انتخاب می‎کنند و سپس آن‌‎ها را در جایگاه‌های مناسب قرار می‎دهند و بعد هدف خود را تعیین می‎کنند.

مدیرانی که تغییرات خوب به عالی را به‌وجود آورند، ابتدا به این مسئله فکر نکردند که نخست هدف خود را تعیین کنند و سپس افراد مناسب را انتخاب کنند، بلکه آن‌‎ها ابتدا افراد شایسته را انتخاب می‌کردند (افراد بی‌صلاحیت را برکنار می‌کردند) و سپس هدف خود را تعیین می‌کردند. آن‌‎ها در واقع می‌گفتند: «من واقعاً می‌دانم که چه هدفی دارم اما این موضوع را کاملاً می‌دانم که اگر افراد شایسته را انتخاب کنیم و آن‌‎ها را در جایگاه‌های مناسب قرار دهیم و افراد بی‌صلاحیت را حذف کنیم، آن‌وقت متوجه خواهیم شد که چطور می‌توانیم هدفی عالی و ارزشمند داشته باشیم.

و بدین‌سبب است که ما افراد کمی داریم که عالی می‎شوند. به‌طور کلی، ما مدارس عالی نداریم، چون مدارس خوب داریم؛ ما دولت عالی نداریم، چون دولت خوب داریم؛ افراد معدودی به زندگی عالی دست پیدا می‎کنند، چون رسیدن به زندگی خوب آسان‌تر است؛ ‌بیش‌تر شرکت‌ها عالی نمی‌شوند، چون ‌بیش‌تر آن‌‎ها کاملاً خوب هستند، و همین مشکل اصلی آن‌‎ها است.

رهبران سطح پنجم به خودخواهی و خودستایی نیازی ندارند و آن را به سمت اهداف بزرگ‌تر و ایجاد شرکت‌های عالی پیش می‌برند. این سخن به این معنی نیست که رهبران سطح پنجم خودخواه یا خودشیفته نیستند. درحقیقت، آن‌‎ها به‌طرز باور نکردنی‌ای جاه‌طلب‌اند اما در وهلهی نخست و قبل از هرچیز جاه‌طلبی آن‌‎ها برای شرکتشان است نه برای خودشان.

بــــرخـــی مــــــدیـــــران بیماری «بهترین‌بودن» را دارند. تا وقتی که خودشان بهترین هستند، برایشان مهم نیست که مدیران دیگر چگونه باشند. گفته می‌شود رفتار یکی از مدیران شرکت‌های هم‌تراز با کاندیداهای جانشین خود مانند رفتار هنری ششم با همسرانش بود.

رهبران سطح پنجم زمانی که کارها خوب پیش می‌رود، به بیرون از پنجره نگاه می‌کنند تا موفقیت را به عوامل بیرون از خودشان نسبت دهند (و در صورتی که نتوانند شخص یا رویداد خاصی را پیدا کنند آن را به خوش‌شانسی ربط می‌دهند.) و زمانی که کارها بد پیش می‌رود به آینه نگاه می‌کنند و مسئولیت آن را برعهده می‌گیرند و هرگز تقصیرها را گردن بدشانسی نمی‌اندازند.

اینكه افراد شایسته زمانی طولانی صبر كنند تا افراد ناكارآمد از سازمان اخراج شوند یك بى‌انصافى در حق آن‎هاست. براى هر دقیقه‌اى كه شما به شخص اجازه می‌دهید تا در موقعیتش بماند، وقتى كه می‌دانید آن فرد هیچوقت آن كار را به‌درستى انجام نخواهد داد، درواقع در حال گرفتن بخشى از زندگى و زمان او هستید در حالی كه می‌توانست جاى بهترى در سازمان دیگر پیدا كند و در آنجا رشد كند. در حقیقت، اگر با خودمان روراست باشیم، متوجه می‌شویم دلیل صبر ما بیشتر راحتى خودمان است تا اینكه براى آن شخص احساس نگرانى كنیم. به هرحال، او در حال انجام كاری است و جایگزین‌كردن آن كار سختى است؛ بنابراین، از این موضوع چشم‌پوشى می‌كنیم، یا اینكه می‌بینیم رسیدگی به این موضوع پُردغدغه و ناخوشایند است.

افرادى كه شركت‌هاى عالى ایجاد می‌كنند متوجه شده‌اند كه عامل اصلى رشد برای عالى‌كردن شركت، بازارها یا تكنولوژى یا رقابت یا هر محصول دیگری نیست؛ تنها یك چیز است و آن هم توانایى جذب و حفظ افراد شایسته‌ى كافى است.

شركت‌هاى خوب تا عالى معمولاً‍ بهترین افرادشان را در بهترین فرصت‌ها قرار می‌دهند، نه اینكه مسئولیت بزرگ‌ترین مشكلات را به عهده‌ی آن‌‎ها بگذارند. شركت‌هاى هم‌تراز تمایل زیادى داشتند كه درست برعكس عمل کنند. آن‌‎ها موفق نشدند تا به این حقیقت پى ببرند كه حل مشكلاتشان تنها باعث ایجاد شركت خوب می‌شود، درحالی كه تنها راه عالى‌شدن ایجاد فرصت‌هاست.

در حقیقت، آن دسته از افرادی که شخصیت پُرجذبه و مقتدری دارند، خوب است که این ایده را در نظر بگیرند که جذبه می‌تواند بیش از آنکه نقطه‌ی قوت باشد، نقطه‌ی ضعف به‌حساب آید و این ویژگی گاهی می‌تواند سبب بروز مشکلات شود و آن زمانی است که کارمندان واقعیت‌های تلخ را از شما پنهان می‌کنند؛ بنابراین، می‌توانید بر ضعف‌هایی که از جذبه‌داشتن پدید می‌آید، غلبه کنید اما این امر مستلزم توجهی آگاهانه است.

پیش‌رفتن از مرحله‌ی خوب به عالی به این معنی نیست که سؤال مطرح کنیم و سپس از افراد بخواهیم تا بینش رهایی‌بخش ما را دنبال کنند؛ بلکه به معنی داشتن تواضع انسانی برای درک این حقیقت است که شما هنوز به قدر کافی اطلاعات ندارید تا بتوانید پاسخش را بدهید و سپس سؤالاتی را بپرسید که به بالاترین روشن‌بینی ممکن منجر خواهد شد.

افرادی که شرکت‌های خوب تا عالی ایجاد کرده‌اند، خارپشت‌ بودند. آن‌ها از طبیعت خارپشتی‌شان برای پی‌بردن به چیزی که ما به آن مفهوم خارپشت می‌گوییم، برای شرکت‌هایشان استفاده کردند. افرادی که شرکت‌های هم‌تراز را رهبری می‌کردند، از روباه‌ها بودند که هرگز مزایای روشن مفهوم خارپشتی را نداشتند، و درعوض، پراکنده یا متفرق و بی‌ثبات بودند.

تمام شرکت‌ها فرهنگی برای خود دارند و برخی از آن‌ها نیز مقررات داخلی وضع کرده‌اند؛ اما تعداد کمی از آن‎ها فرهنگ مبتنی بر نظم دارند. زمانی که افراد منظمی دارید احتیاجی به سلسله‌مراتب ندارید؛ همچنین زمانی که افکار منظمی دارید، نیازی به تشریفات اداری ندارید و وقتی که فعالیت منظمی دارید، نیازی به نظارت زیادی ندارید. زمانی که فرهنگ مبتنی بر نظم را با وجدان کاری شرکت ترکیب کنید، به علم جادویی انجام کار به نحو عالی می‎رسید.

هیچ نوع تکنولوژی‌ای، هر چقدر هم که جالب باشد، ازجمله کامپیوترها، ارتباطات راه دور، روبات‌ها، یا اینترنت به خودی خود نمی‌تواند سبب ایجاد تغییر از مرحله‌ی خوب به عالی شود. هیچ تکنولوژی‌ای نمی‌تواند شما را سطح پنجمی کند. هیچ تکنولوژی‌ای نمی‌تواند افراد ناشایست را به افراد شایسته تبدیل کند. هیچ تکنولوژی‌ای نمی‌تواند برای روبه‌روشدن با واقعیت‌های تلخ نظم ایجاد کند و همچنین ایمان راسخ ایجاد کند. هیچ تکنولوژی‌ای نمی‌تواند جایگزین ضرورت درک عمیق سه محور و تبدیل آن درک به یک مفهوم ساده‌ی خارپشتی شود. هیچ تکنولوژی‌ای نمی‌تواند فرهنگ مبتنی بر نظم ایجاد کند و هیچ تکنولوژی‌ای نمی‌تواند این باور درونی ساده را به‌وجود آورد که شکوفاکردن استعداد‌های درونی و باقی‌ماندن در سطح خوب، در حالی که می‌تواند عالی باشد، یک خطای بزرگ است.

هــدف شـــرکت‌هــــای عـــالی و پایدار فقط سودرسانی به سهامداران نیست؛ درحقیقت، در یک شرکت عالی، سودها و نقدینگی‌ها مانند خون و آب برای جسم سالم است. این عوامل کاملاً برای زندگی ضروری و حیاتی هستند، اما مسئله‌ی اصلی زندگی نیستند.