کتاب قدرت عادت | چارلز دوهیگ | انتشارات هورمزد

قدرت عادت؛ چرایی کارهایی که در زندگی و کسب‌وکار انجام می‌دهیم
نویسنده: چارلز دوهیگ؛ ‏‫ترجمه: پروین بیات/ ناشر: هورمزد
تعداد صفحه: ۳۵۴
قیمت: ۲۴۰۰۰ تومان
قطع: رقعی
چاپ: دورنگ
شــــابک: ۸-۱۱-۶۹۵۸-۶۰۰-۹۷۸
نوبت چاپ: سیزدهم، ۱۳۹۶

کتاب قدرت عادت| چارلز دوهیگ

فهرست کتاب قدرت عادت | انتشارات هورمزد

درمان عادت…

بخش اول: عادات  افراد

فصل اول: چرخه‌ی عادات

چگونگی عملکرد عادات

فصل دوم: مغز محتاج

چگونگی به‌وجودآوردن عادات جدید

فصل سوم: قاعده‌ی طلایی تغییر عادت

چرا تغییرات صورت می‌پذیرند؟

قوانین طلایی تغییر عادت

عادات چگونه تغییر می‌کنند؟

بخش دوم: عادات سازمان‌های موفق

فصل اول: عادات اساسی یا سرود پاول اُنِیل

کدام عادات از اهمیت بیشتری برخوردارند؟

فصل دوم: شرکت استارباکس و عادت موفقیت

هنگامی‌که اراده خودکار می‌شود

فصل سوم: قدرت بحران

مدیران چگونه از طریق حوادث عادت ایجاد می‌کنند؟

فصل چهارم: شرکت تارگت چگونه از پیش دقیقاً می‌داند که شما چه چیزی را می‌خواهید؟

شرکت‌ها عادات را پیشگویی می‌کنند

بخش سوم: عادات جوامع

فصل اول: تحریم اتوبوس‌رانی مونتگومری

جنبش‌ها چگونه شکل می‌گیرد؟

فصل دوم: عصب‌شناسی اختیار

آیا ما مسئول عاداتمان هستیم؟

پیوست

راهنمایی خواننده برای استفاده از این نظریه‌ها

درباره چارلز دوهیگ، نویسنده کتاب قدرت عادت

چارلز دوهیگ، نویسنده و روزنامه‌نگار، به‌خاطر نوشته‌هایش در زمینه‌ی کسب‌و‌کار ، توانست ‌جایزه پولیتزر نیویورک تایمز (معتبرترین جایزه‌ی روزنامه‌نگاری) را از آن خود کند. دوهیگ، فارغ‌التحصیل مدرسه‌ی کسب‌و‌کار هاروارد است و با کتاب مشهورش به نام «قدرت عادت؛ چرایی کارهایی که در زندگی و کسب‌وکار انجام می‌دهیم»، تأثیر قدرتمندی بر زندگی و کار بیساری از مردم، در کشورهای مختلف گذاشت. روزنامه‌ی نیویورک تایمز، خلاصه‌ای از کتاب دوهیگ را تحت عنوان «چگونه شرکت‌ها اسرار شما را می‌فهمند» منشر نموده است.

کتاب قدرت-عادت چارلز دوهیگ

قدرت عادت

همه‌ی ما در برخی مواقع، به‌عمد انتخاب‌هایی می‌کنیم و بعد، دیگر به آن‌ها فکر نمی‌کنیم؛ اما همچنان به انجام‌ دادنشان ادامه می‌دهیم؛ البته، اغلب این‌چنین اتفاق می‌افتد.

اما در برخی مواقع دیگر نیز، هوشیارانه تصمیم می‌گیریم که چه میزان غذا بخوریم؛ هنگامی‌که به اداره رسیدیم‌، بر چه‌چیزی تمرکز کنیم؛ در چه فواصلی، نوشیدنی میل کنیم یا چه زمانی به ورزش دو برویم؛ اما پس از مدتی، دیگر انتخاب نمی‌کنیم و به‌طور خودکار رفتار می‌کنیم. این روند نتیجه‌ی طبیعی عصب‌شناسی مغز ماست و با درک اینکه چگونه این اتفاق رخ می‌دهد، می‌توانیم الگوهای لازم را بازسازی کنیم؛ البته، این بار به همان نحوی‌ که خودمان می‌خواهیم.

من، دربغداد، گزارشگر روزنامه‌ی خبری بودم و هشت سال پیش برای اولین‌بار به علم شناخت عادات‌ علاقه‌مند شدم. در آنجا، براساس موقعیت مکانی، عملاً شاهد روند پیشرفت این علم بودم.

آموزش‌های ارتش امریکا خود نمونه‌ای بارز از تجربیات بسیار بزرگ‌ عادت‌سازی در طی تاریخ بود؛ سربازان در آموزش‌های اولیه عاداتی را می‌آموختند که بادقت طراحی شده‌ بود؛ آموزش‌هایی از قبیل اینکه چگونه شلیک کنند، فکر کنند و چگونه زیر آتش با یکدیگر ارتباط برقرار کنند. در میدان جنگ، دستوری که صادر می‌شد، برگرفته از رفتارهایی بود که تا حدِ خودکار (ناخودآگاه) انجام‌شدن تمرین شده بود.

سازمان برای ساخت پایگاه‌ها، تنظیم‌کردن اولویت‌های استراتژیک و تصمیم‌گیری برای شیوه‌های پاسخ به حمله‌های وابسته به اجرای امور تعلیم داده شده بود.

در روزهای اول جنگ، هنگامی‌که تمرد و تلفات در حال افزایش بود، فرماندهان عاداتی را برای القا به دیگران برنامه‌ریزی کردند؛ به‌ویژه به سربازان و مردم عراق که ممکن بود صلحی پایدار به‌وجود آورند.

دو ماه از بودنم در عراق می‌گذشت، که شنیدم یکی از افسران در حال اجرای برنامه‌ی تعدیل یک عادت جدید و بدون پیش‌زمینه در کوفه‌است. او یک سرگرد نظامی بود که با تحلیل نوارهای ویدئویی شورش‌های اخیر، به الگویی جدید دست یافته بود.

به‌طورمعمول، تجمع مردم عراق در بازار یا فضاهای باز دیگر، در طول چندین ساعت، با خشونت همراه می‌شد و به‌تدریج، دست‌فروشان و تماشاچیان هم ظاهر می‌شدند. آنگاه یکی از آن‌ها بطری یا سنگی را پرتاب می‌کرد و آشوب به‌پا می‌شد.

هنگامی‌که سرگرد با شهردار کوفه مواجه شد، درخواست عجیبی از او کرد: «آیا می‌توانید دست‌فروشان را بیرون از بازار نگه دارید؟» شهردار پاسخ داد: «بله، حتماً.»

چند هفته بعد، یک روز، جمعیت کمی در نزدیکی مسجد کوفه (مسجد جامع شهر) تجمع کرد و تا عصر نیز همچنان به تعداد این جمعیت افزوده می‌شد. برخی از افراد با عصبانیت شعار می‌دادند. پلیس عراق، با پی‌بردن به قضیه، مسئله را به پایگاه اعلام کرد و از سربازان امریکایی خواست تا در حالت آماده‌باش قرار گیرند.

هنگام غروب، جمعیت احساس خستگی و گرسنگی می‌کردند و به دنبال کباب‌فروشان بازار بودند؛ اما هیچ‌یک از آن‌ها در آنجا حضور نداشتند. با این روش، تماشاگران آنجا را ترک کردند و شعاردهندگان نیز مأیوس شدند. تا ساعت هشت شب، همه محل را ترک کرده بودند!

روزی هنگام دیدن پایگاه نزدیک شهر کوفه، با آن سرگرد نیز صحبت کردم. او به من گفت: «لزوماً شما به فعالیت جمعیت از جنبۀ عادت‌هایشان فکر نمی‌کنید»

اما گویا کل شغل او به روان‌شناسی عادت‌سازی گره خورده بود. او در اردوگاه به کارهای زیادی عادت کرده بود:  فشنگ گذاشتن داخل اسلحه‌اش؛ خوابیدن در منطقه‌ی جنگی؛ تمرکزیافتن در اوضاع ناهنجار جنگی و تصمیم‌گیری هنگام خستگی. همچنین، در کلاس‌هایی حضور پیدا کرده بود که عاداتی درباره‌ی پس‌اندازکردن پول، ورزش روزانه و برقراری ارتباط با دیگران را به او می‌آموخت. به همین دلیل، هنگامی‌که درجه‌ی نظامی‌اش ارتقا پیدا کرد، به اهمیت عادات انسانی پی برد.

عادت‌ها به او اطمینان می‌دادند که زیردستانش حتی بدون کسب اجازه از او هم می‌توانند تصمیم بگیرند؛ عادات به او نشان دادند که چگونه تنظیم منطقی کارهای روزمره، کارکردن با دیگران را برایش آسان می‌کند؛ حتی با افرادی که در حالت عادی به‌سختی تحملشان می‌کرد.

او به‌ عنوان یک بنیان‌گذار ملی شاهدی‌ بود که دریافت چگونه جمعی از افراد و فرهنگ‌ها از بسیاری قواعد مشابه اطاعت می‌کنند.

او در ادامه گفت: «جامعه مجموعه‌ی بسیار بزرگی از عادات است که باتوجه‌به چگونگی تحت تأثیر قراردادن افراد، در میان هزاران نفر از آن‌ها شکل می‌گیرد و سرانجام، به خشونت یا صلح منجر می‌شود.»

او علاوه‌بر انتقال دست‌فروشان، چند آزمایش متفاوت دیگر را نیز در کوفه انجام داد تا عادات ساکنان آن منطقه را تحت تأثیر قرار دهد؛ از زمانی‌که او به  کوفه وارد شد دیگر هیچ شورشی صورت نگرفت!

سرگرد گفت: «درک عادت‌ها مهم‌ترین چیزی‌است که من در نظام آموخته‌ام. این درک نگرش من به دنیا را تغییر داده است.»

آیا می‌خواهید سریع به خواب بروید و سرحال از خواب بیدار شوید؟ پس به الگوهای شبانه‌ی خود و کارهایی توجه کنید که به‌صورت خودکار در هنگام برخاستن از خواب انجام می‌دهید. آیا می‌خواهید دویدن را برای خود آسان کنید؟ مقدمات اجرای این کار را فراهم کنید تا کم‌کم آن را به برنامه‌ای روزانه مبدل سازید. من به فرزندانم نیز به همین روش تعلیم می‌دهم و همواره با همسرم برنامه‌هایی درباره‌ی تنظیم عادات جدید در زندگی‌مان می‌نویسیم. با همین روش است که در جلسات فرماندهی کباب‌فروشان جمعیت را تحت تأثیر قرار می‌‌دهیم. مشاهده‌ی انبوهی از عادات مثل آن است که فردی چراغ‌قوه و اهرمی در اختیار شما می‌گذارد و شما با دراختیارداشتن این وسایل، به‌راحتی، کار خود را آغاز می‌کنید.

سرگرد مردی کوتاه‌قد و اهل گرجستان بود. او به من گفت که قبل از وارد شدنش به نظام بهترین گزینه‌های شغلی‌اش عبارت بودند از تعمیر خطوط تلفن یا در صورت امکان، سرمایه‌گذاری معتبر؛ اما اینک او در یکی از پیچیده‌ترین تشکیلات جنگی روی زمین هشتصد سرباز را تحت نظارت داشت؛ مسیری که برخی از همکلاسی‌های دوران دبیرستانش فکر می‌کردند کمتر می‌توان در آن موفق بود.

سرگرد گفت: «اگر فردی ساده مثل من بتواند چنین روندی را بیاموزد، پس همه می‌توانند. من همیشه به سربازانم می‌گویم اگر بتوانید عادات را به‌درستی بیاموزید، هیچ کاری نمی‌ماند که از عهده‌ی انجام دادنش برنیایید.»

در طول دهه‌ی گذشته، درک ما از عصب‌شناسی و روان‌شناسی عادات و شیوهای عملکرد الگوها در زندگی، جامعه، تشکیلات و سازمان‌ها به‌گونه‌ای رشد پیدا کرده که در طول پنجاه سال گذشته حتی تصورکردنی هم نبود؛ حال، امروزه می‌دانیم که چرا عادات به‌وجود می‌آیند و چگونه تغییر می‌کنند. می‌دانیم چگونه آن‌ها را تقسیم‌بندی یا متناسب با مشخصات خودمان بازسازی کنیم و می‌دانیم که چگونه افراد را به کمتر خوردن، بیشتر ورزش‌کردن، مؤثر کارکردن و سالم‌تر زندگی‌کردن واداریم.

تبدیل و تغییر هر عادتی لزوماً آسان یا سریع نبوده و همیشه هم این کار ساده نیست؛ اما امکان‌پذیر است و امروزه می‌دانیم که این کار چگونه صورت می‌گیرد.

 

 

عیدی کتاب هدیه دهیم

طرح «کتاب، دوست خوب زندگی» با مطالعه‌ی کامل و با در نظر گرفتن همه‌ی موارد، در اقدامی خلاقانه و برای اولین‌بار در کشور، کتاب را –به‌روشی کاملاً خاص- در یک بسته، با نشان و برند شرکت، به‌عنوان هدیه‌ی ارزشمندی ارائه داده؛ طوری که هم مشتری را کاملاً راضی نگه داشته، هم هدف‌های تبلیغاتی شرکت را کاملاً برآورده نموده و هم خدمتی به فرهنگ مطالعه و کتابخوانی در کشور باشد.

اگر شما هم قصد خرید کتاب به این روش دارید، لطفاً با شماره‌ی ۱۲۶  ۱۲۵  ۶۶  ۰۲۱ انتشارات هورمزد تماس حاصل نمایید.

انواع بسته‌بندی کتاب در نشر هورمزد

کتاب قدرت عادت | چارلز دوهیگ | چرایی کارهایی که در زندگی و کسب‌وکار انجام می‌دهیم

چارلز دوهیگ

چارلز دوهیگ، نویسنده و روزنامه‌نگار، به‌خاطر نوشته‌هایش در زمینه‌ی کسب‌و‌کار ، توانست ‌جایزه پولیتزر نیویورک تایمز (معتبرترین جایزه‌ی روزنامه‌نگاری) را از آن خود کند. دوهیگ، فارغ‌التحصیل مدرسه‌ی کسب‌و‌کار هاروارد است و با کتاب مشهورش به نام «قدرت عادت؛ چرایی کارهایی که در زندگی و کسب‌وکار انجام می‌دهیم»، تأثیر قدرتمندی بر زندگی و کار بیساری از مردم، در کشورهای مختلف گذاشت. روزنامه‌ی نیویورک تایمز، خلاصه‌ای از کتاب دوهیگ را تحت عنوان «چگونه شرکت‌ها اسرار شما را می‌فهمند» منشر نموده است.

قدرت عادت

همه‌ی ما در برخی مواقع، به‌عمد انتخاب‌هایی می‌کنیم و بعد، دیگر به آن‌ها فکر نمی‌کنیم؛ اما همچنان به انجام‌ دادنشان ادامه می‌دهیم؛ البته، اغلب این‌چنین اتفاق می‌افتد. اما در برخی مواقع دیگر نیز، هوشیارانه تصمیم می‌گیریم که چه میزان غذا بخوریم؛ هنگامی‌که به اداره رسیدیم‌، بر چه‌چیزی تمرکز کنیم؛ در چه فواصلی، نوشیدنی میل کنیم یا چه زمانی به ورزش دو برویم؛ اما پس از مدتی، دیگر انتخاب نمی‌کنیم و به‌طور خودکار رفتار می‌کنیم.

این روند نتیجه‌ی طبیعی عصب‌شناسی مغز ماست و با درک اینکه چگونه این اتفاق رخ می‌دهد، می‌توانیم الگوهای لازم را بازسازی کنیم؛ البته، این بار به همان نحوی‌ که خودمان می‌خواهیم.

کتاب قدرت-عادت چارلز دوهیگ

قدرت عادت و نقش آن در موفقیت سازمان‌های موفق

شرکت استارباکس و عادت موفقیت

هنگامی‌که اراده خودکار می‌شود.

قسمت اول

تراویس لیچ تنها ۹ سال داشت که پدرش در اثر مصرف مواد مخدر زیاد جلوی چشمانش ازهوش رفت. خانواده‌اش تازه به آپارتمانی واقع در انتهای کوچه‌ نقل مکان کرده بودند؛ زیرا آن‌ها نمی‌توانستند در جای ثابتی زندگی کنند.

صاحب‌خانه‌شان گفت: «آن‌ها خانه‌ی قبلی‌شان را نیمه‌های شب ترک کردند و حکم تخلیه را وقتی گرفتند که اسباب‌اثاثیه‌شان در سطل آشغال خیابان بود. نیمه‌شب‌ها، افراد بسیاری به خانه‌ی آن‌ها رفت‌و‌آمد می‌کردند و سروصدای زیادی داشتند.»

هرگاه تراویس از مدرسه به خانه می‌آمد و اتاق‌ها را مرتب و پس‌مانده‌‌ی غذاها را بسته‌بندی‌شده در یخچال می‌دید، متوجه می‌شد که به‌طور موقت، والدینش هروئین مصرف نکرده‌اند و روز را به نظافت‌ خانه گذرانده‌اند. آن‌ها معمولاً همه‌چیز را بد تمام می‌کردند. تراویس هنگام به‌هم‌ریختگی خانه و زمانی‌که والدینش با چشمانی نیمه‌باز روی کاناپه کارتون تماشا می‌کردند، بیشتر احساس امنیت می‌کرد.

پدر تراویس مرد مهربانی بود که به آشپزی علاقه‌ داشت و به‌استثنای ازخودگذشتگی‌اش در نیروی دریایی، زندگی‌اش را در چند مایلیِ محل اقامت والدینش در لودی، واقع در کالیفرنیا گذراند. مادرش نیز زن خوبی بود؛ اما در هنگام نقل مکان به آپارتمان جدید، او به جرم حمل هروئین در زندان به‌سر می‌برد.

والدین تراویس اعتیاد داشتند؛ ولی با حفظ ظاهر زندگی می‌کردند. آن‌ها هر تابستان به مسافرت می‌رفتند و بیشتر شب‌های جمعه هم در مسابقات فوتبال شرکت می‌کردند.

تراویس چهارساله بود که همراه پدرش به دیزنی‌لند رفت و برای اولین‌بار در عمرش عکس انداخت؛ چون سال‌ها قبل دوربین عکاسی‌شان در یک مغازه‌ی گرویی فروخته شده بود.

آن روز صبح، پدرش مواد مخدر زیادی مصرف کرده بود. تراویس و برادرش در اتاق نشیمن، روی پتوهایی مشغول بازی بودند که شب‌ها، هنگام خواب، آن‌ها را زیرشان می‌انداختند.

پدر تراویس می‌خواست برای آن‌ها کیک درست کند؛ اما اول با کیف کوچکش وارد دست‌شویی شد. کیفی که حاوی سوزن، فندک، پنبه و زخم‌پاک‌کن بود. چند دقیقه بعد، بیرون آمد و در یخچال را باز کرد تا تخم‌مرغ بردارد؛ اما ناگهان روی زمین افتاد. هنگامی‌که فرزندانش بالای سرش رفتند، تشنج کرده بود و صورتش به کبودی می‌زد.

تراویس و خواهر و برادرش بارها با این مسئله رو‌به‌‌رو شده و با آن آشنا بودند. برادرش صورت پدر را برگرداند و خواهرش دهان او را باز کرد تا مطمئن شود، نفس می‌کشد. بعد به تراویس گفت که به خانه‌ی همسایه برود و از آنجا با اورژانس تماس بگیرد.

تراویس به‌دروغ به مأمور اورژانس گفت: «نام من تراویس است، پدرم بی‌هوش شده و نمی‌دانیم چه اتفاقی برایش افتاده. او نفس نمی‌کشد.»

تنها نه ‌سال داشت باوجوداین، می‌دانست که چرا پدرش بیهوش شده؛ ولی نمی‌خواست این مسئله را جلوی همسایه مطرح کند.

سه سال قبل از آن، یکی از دوستان پدرش، پس از تزریق مواد مخدر، در زیرزمین آن‌ها جان باخت. هنگامی‌که پزشکان جسد او را می‌بردند، همسایه‌ها ماتشان برده بود و به تراویس و خواهرش خیره نگاه می‌کردند، که در را برای اتومبیل آن‌ها باز نگه داشته بودند.

 یکی از همسایگان هم‌کلاس تراویس بود و فردای آن روز، ماجرا را برای همه‌ی هم‌کلاسی‌های او تعریف کرد.

تراویس پس از گذاشتن گوشی تلفن، به انتهای کوچه رفت و منتظر آمبولانس ماند. در بیمارستان، پدرش درمان و بعدازظهر، در ایستگاه پلیس جریمه شد و هنگام شام به خانه بازگشت. او برای شام، اسپاگتی درست کرد. چند هفته بعد از آن واقعه، تراویس ده‌ساله شد.

هنگامی‌که تراویس ۱۶ ساله بود ترک تحصیل کرد. او گفت: «خسته شده بودم از آنکه مدام مرا با القاب زشت صدا می‌زدند. از اینکه تا جلوی در خانه دنبالم راه می‌افتادند و چیزهایی به سمتم پرتاب می‌کردند. درواقع، زندگی کسل‌کننده شده بود و ترک همه‌چیز و رفتن به‌ جایی دیگر برایم آسان‌تر بود.»

 او به شهر دیگری رفت و در کارواشی مشغول ‌کار شد؛ ولی به دلیل سرپیچی از دستورات اخراجش کردند. در رستوران مک‌دونالد و استودیوی ویدئو هالیوود کار پیدا کرد؛ اما زمانی‌‌که مشتریان با او بی‌ادبانه برخورد می‌کردند، کنترلش را ازدست می‌داد و درحالی‌که ناگت‌های مرغ را پرتاب می‌کرد، فریاد می‌کشید: «از سر راه من برو کنار» و در این هنگام رئیسش او را به داخل آشپزخانه می‌کشاند.

گاهی، آن‌قدر ناراحت می‌شد که در میان کار گریه می‌کرد. بیشتر اوقات، دیر سر کار حاضر می‌شد یا بدون هیچ دلیلی مرخصی می‌گرفت. صبح‌ها در آینه به خودش نگاه می‌کرد، فریاد می‌کشید و خود را سرزنش می‌کرد که باید بهتر با مردم رفتار کند؛ اما نمی‌توانست و تحمل توهین‌های دیگران را نداشت. هنگامی‌که صف پشت صندوق طولانی می‌شد و مدیرش بر سرش فریاد می‌زد، دستانش شروع به لرزیدن می‌کرد. احساس می‌کرد نمی‌تواند نفس بکشد.

با خودش فکر کرد والدینش نیز همان حس را داشته‌اند. پس به همین دلیل‌ به استفاده از مواد مخدر روی آورده‌اند؛ زیرا در برابر زندگی بی‌دفاع بودند.

بیشتر بخوانید: چرا مدیران ایرانی کتاب نمی‌خوانند؟

روزی مشتری ثابتی در ویدئو هالیوود که تا حدی تراویس را شناخته بود به او پیشنهاد کار در شرکت استارباکس را داد.

کتاب قدرت-عادت چارلز دوهیگمرد گفت: «قصد داریم فروشگاهی در فورت واشنگتن افتتاح کنیم و قرار است معاون مدیر باشم. می‌توانید برای کار در آنجا درخواست دهید.» یک ماه بعد، تراویس به‌عنوان مسئول درست‌کردن قهوه در شیفت صبح شروع به‌کار کرد.

آن زمان، تروایس نوزده سال داشت. حالا، با گذشت شش سال و در سن ۲۵ سالگی، مدیریت دو شرکت استارباکس را به‌‌عهده دارد و چهل کارگر تحت‌نظارت او هستند. در مجموع، او مسئول عواید بیش از دو میلیون دلار در سال است. ۴۴ هزار دلار حقوق می‌گیرد و هیچ گونه بدهی‌ای ندارد. هیچ‌گاه دیر نمی‌رسد و هرگز بابت کارش نگران نمی‌شود. هنگامی‌که یکی از کارکنانش ازدست مشتری عصبانی می‌شود و گریه می‌کند، او را به گوشه‌ای می‌کشاند و می‌گوید: «یک حامی پشت شماست. حرف‌های مشتریان نمی‌تواند آسیبی به شما وارد کند. می‌توانید هر اندازه که بخواهید قوی و نیرومند باشید.»

او تدریس یکی از رشته‌های آموزشی استارباکس را برعهده گرفت. این برنامه‌ی آموزشی در اولین روز کاری شروع می‌شود و در طول زمان، کار ادامه پیدا می‌کند و ساختارش به‌گونه‌ای‌است که با واحدهای درسی دانشگاهی برابری می‌کند.

تراویس می‌گوید: «آموزش، زندگی‌ام را تغییر داد.» استارباکس چگونه زندگی‌کردن، چگونه تمرکز‌کردن، چگونه به‌موقع در محل کار حاضر‌شدن و چگونه کنترل‌کردن احساسات و از همه مهم‌تر، اراده را به او آموخته است.

او به من گفت: «استارباکس مهم‌ترین اتفاق زندگی‌ام بود. من به این شرکت مدیونم.»

استارباکس مانند بسیاری از شرکت‌های دیگر، در ارائه‌ و آموزش آن دسته از توانایی‌های زندگی موفق بوده است که در دانشگاه‌ها، خانواده‌ها و جوامع تدریس نمی‌شود.

امروزه، استارباکس با بیش از ۱۳۷ هزار کارمند و بیش از یک‌میلیون فارغ‌التحصیل، یکی از آموزشگاه‌های بسیار بزرگ دنیاست. تمام کارکنان آنجا در اولین سال کار‌یشان، حداقل ۵۰ ساعت در کلاس‌های استارباکس آموزش دیده‌اند، مدت‌زمان زیادی در خانه با کتاب‌های آموزشی تمرین کرده و با مشاوران تعیین‌شده به گفت‌و‌گو پرداخته‌اند. در رأس تحصیلات این مؤسسه بر عادتی بسیار مهم تمرکز شده است: اراده.

اراده، مهم‌ترین عادت کلیدی | قدرت عادت

بسیاری از مطالعات نشان داده‌اند که اراده مهم‌ترین عادت کلیدی برای کسب موفقیت فردی‌است؛ برای مثال، در سال ۲۰۰۵، محققان دانشگاه پنسیلوانیا در فرایندی مطالعاتی، ۱۶۴ دانش‌آموز کلاس هشتم را با اندازه‌گیری آی‌کیو (ضریب هوشی) و میزان اراده بررسی کردند؛ میزان اراده‌ای که احتمالاً از خویشتن‌داری آن‌ها به‌‌دست می‌آمد.

دانش‌آموزانی که سطح اراده‌شان بالا بود، امتیازات بیشتری در کلاس‌هایشان کسب می‌کردند؛ درنهایت نیز، اجازه‌ی ورود به مدارس منتخب را از آنِ خود می‌کردند. آن‌ها کمتر غیبت داشتند و مدت‌زمان کمتری را صرف تماشای تلویزیون می‌کردند و بیشتر به انجام تکالیفشان می‌پرداختند. دانش‌آموزانی که از خویشتن‌داری و انضباط فردی خوبی برخوردار بودند، در متغیرهای آموزشی از همسالان خود بهتر عمل می‌کردند. همسالان آن‌ها بیشتر تابع امیال خود بودند. مطالعات نشان داد که در مقایسه با استعداد هوشی، خویشتن‌داری تأثیر بیشتری روی عملکرد آموزشی دارد و دانش‌آموزان خویشتن‌دار بیشتر امکان ارتقا تحصیلی را می‌یابند؛ درحالی‌که ضریب هوشی چنین تأثیری ندارد. همچنین، بهترین راه برای تقویت اراده و روحیه‌دادن به دانش‌آموزان تبدیل اراده به عادت است.

آنجلا داک وُرس، یکی از محققان دانشگاه پنسیلوانیا به من گفت: «گاهی به‌نظر می‌رسد افراد با کنترل فردی کار نمی‌کنند و کار را خودکار انجام می‌دهند. بدون آنکه مجبور باشند فکر کنند، اراده‌ی آن‌ها وارد عمل می‌شود.»

برای شرکت‌های استارباکس، اراده چیزی بیش از کنجکاوی آموزشی‌است. در اواخر دهه‌ی ۱۹۹۰، هنگامی‌که شرکت استراتژی رشد را ترسیم می‌کرد، مدیران دریافتند که موفقیت مستلزم گسترش محیطی‌است؛ آنچه پرداخت چهار دلار بابت فنجانی قهوه را توجیه کند. شرکت به کارمندانش آموخت که همراه نان و فنجانی قهوه، باید مقداری شادی هم به مشتریان ارائه دهند؛ بنابراین، استارباکس به بررسی چگونگی آموزش کارکنان در زمینه‌ی کنترل احساسات، هدایت خویشتن و انضباط فردی‌ پرداخت تا کارکنان بتوانند با هر برخورد، موجی از شور و نیرو به مشتری ارائه دهند. آن‌ها باید می‌آموختند که چگونه می‌توانند مشکلات شخصی‌شان را حل کنند، در غیر این ‌صورت، احساساتشان به‌صورت اجتناب‌ناپذیری به برخوردشان با مشتری راه پیدا می‌کرد.

چنانچه کارگری تمرکز و انضباط داشتن را یاد بگیرد، حتی در پایان شیفت هشت‌ساعته هم می‌تواند بهترین سرویس غذایی را عرضه کند؛ دقیقاً همان‌گونه که مشتریان استارباکس انتظار دارند.

شرکت میلیون‌ها دلار صرف تنظیم برنامه‌هایی کرد که در آن‌ها ‌توانست خویشتن‌داری را به کارکنانش بیاموزد. مدیران کتاب‌های تمرینی‌ای تنظیم کردند که راهنمای تبدیل اراده به عادت در زندگی کارکنان بود. این‌گونه برنامه‌ها باعث شد که استارباکس رشد چشمگیری داشته باشد و از شرکتی آرام و بی‌جنب‌وجوش، به شرکتی گسترده تبدیل گردد؛ شرکتی که بیش از ۱۷هزار فروشگاه دارد و سالانه بیش از ۱۰میلیارد دلار درآمد کسب می‌کند.

استارباکس چگونه عمل می‌کند؟ چگونه افرادی مانند تراویس را استخدام می‌کند و تحت‌نظر قرار می‌دهد؟ تراویس فرزند والدینی معتاد بود، مدرسه را ترک کرده و کنترل فردی کافی برای حفظ شغلش در رستوران‌ مک‌دونالد نداشت؛ اما پس از استخدام در استارباکس، به او آموزش دادند و اکنون کارگرانی تحت نظارت دارد و درآمد ماهانه‌ی ده‌هاهزار دلاری.

به‌راستی، تراویس دقیقاً چه چیزی یاد گرفت؟

 

این کتاب را نیز ببینید: تأثیر: روانشناسی فنون قانع‌کردن دیگران

 

قسمت دوم

هرکسی که وارد اتاق آزمایش می‌شد روی موضوعی با بقیه توافق داشت: اینکه کلوچه‌ها خوشمزه بودند؛ کلوچه‌هایی که تازه از فر خارج شده و در کاسه چیده شده بودند و رویشان سس شکلاتی ریخته شده بود. روی میز نزدیک به کلوچه‌ها، کاسه‌ی دیگری وجود داشت که پر از تربچه بود. دانش‌آموزان تمام طول روز را راه رفته و گرسنه بودند و زمانی‌که مقابل دو ظرف غذا نشستند، ندانسته تسلیم آزمایش اراده‌شان شدند که چگونگی عملکرد خویشتن‌داری را وارونه می‌کرد.

در آن زمان، بررسی‌های کمی درباره‌ی اراده صورت گرفته بود. روان‌شناسان این‌گونه موضوعات را جزو تنظیمات خودکار تلقی می‌کردند و به‌نظرشان این مسئله زیاد امکان بررسی نداشت.

در دهه‌ی ۱۹۶۰، دانشمندان در آزمایش مخصوصی اراده‌ی گروهی از بچه‌های چهارساله را در استنفورد تحلیل کردند.

کتاب قدرت-عادت چارلز دوهیگ | انتشارات هورمزدوقتی بچه‌ها وارد اتاق شدند و خوراکی‌های گوناگونی، ازجمله باسلق، را دیدند به آن‌ها پیشنهاد شد که باسلق بخورند؛ اما اگر دو دقیقه صبر می‌کردند، می‌توانستند دو باسلق دیگر بخورند. پس ‌از این پیشنهاد، محقق اتاق را ترک کرد. بعضی از بچه‌ها در برابر وسوسه‌شان تسلیم شدند و به‌محض آنکه محقق اتاق را ترک کرد، باسلق خود را خوردند؛ اما حدود ۳۰ درصد از آن‌ها توانستند بر وسوسه‌ی خود غلبه کنند و زمانی‌که محقق پس از پانزده دقیقه بازگشت، دو برابر از آن‌ها پذیرایی کرد. دانشمندانی که همه‌چیز را از پشت آینه‌ا‌ی دوطرفه تحت نظر داشتند، به‌دقت تشخیص دادند کدام‌یک از بچه‌ها از کنترل فردی کافی برای دریافت باسلق دوم برخوردار بودند.

سال‌ها بعد، دانشمندان توانستند بسیاری از شرکت‌کنندگان خردسال را برای ادامه‌ی تحقیق پیدا کنند. در آن زمان، آن‌ها دانش‌آموز دوره‌ی دبیرستان بودند. محققان سؤالاتی از آن‌ها پرسیدند: درباره‌ی نمراتشان، توانایی حفظ دوستی و  ظرفیتشان در مقابله با مشکلات مهم.

محققان دریافتند که بچه‌های چهارساله‌ای که توانسته بودند خشنودی خود را به مدت بیشتری به‌تعویق بیندازند، در مقایسه با دیگران، امتیاز و نمرات بهتری را کسب می‌کنند. آن‌ها به‌طور میانگین، ۲۱۰ امتیاز بالاتر از بقیه داشتند؛ مهم‌تر از همه این افراد کمتر به سراغ مواد مخدر رفته بودند.

اگر شما بچه‌ی کوچکی باشید که در برابر وسوسه‌ی باسلق دوام می‌آورد، قطعاً در زمان بزرگ‌سالی هم خواهید دانست که چگونه به‌موقع سر کلاس حاضر شوید و تکالیفتان را انجام دهید، چگونه دوست پیدا کنید و چطور در برابر فشار دیگران مقاومت کنید. گویی بچه‌های مقاوم در برابر وسوسه‌ی باسلق توانایی‌ خودتنظیم‌گری بیشتری دارند که باعث می‌شود در طول زندگی، امتیازات بیشتری نصیبشان شود.

دانشمندان آزمایشات بیشتری انجام دادند و سعی کردند بفهمند که چطور می‌توانند به بچه‌ها در افزایش توانایی‌های خودتنظیم‌گر کمک کنند. آن‌ها آموختند که آموزش ترفندهای ساده می‌تواند در کنترل فردی به آن‌ها کمک کند؛ ترفندهایی مانند منحرف‌کردن حواس با کشیدن نقاشی یا تصور یک قاب دور باسلق که در این صورت، بیشتر شبیه عکس به نظر می‌آید تا وسوسه‌ی واقعی.

در دهه‌ی ۱۹۸۰، نظریه‌ای مطرح شد و همگان آن را پذیرفتند؛ اینکه اراده توانایی‌ای یادگرفتنی‌‌است. همان‌گونه که بچه‌ها چگونگی حل مسائل ریاضی و گفتن «متشکرم» را می‌آموزند، می‌توانند توانایی اراده را نیز بیاموزند. بسیاری از دانشمندان استنفورد به جوانب دیگری از تحقیق پرداختند.

هنگامی‌که بچه‌ها عادت‌ به‌تأخیرانداختن تمایلاتشان را بیاموزند، این عادت‌ به بخش‌های دیگر زندگی‌شان نیز نفوذ می‌کند.

در اواسط دهه‌ی ۹۰، گروهی از روان‌شناسان مقطع دکترا، ازجمله فردی به ‌نام مارک موراون مطالعات پیشین را بررسی کردند. آن‌ها سؤالات جدیدی را مطرح کردند که تحقیق قبلی پاسخی برای آن‌ها نداشت. ازنظر موراون، این برداشت که اراده نوعی توانایی‌است اصلاً قانع‌کننده‌ نبود؛ زیرا توانایی امری ثابت است؛ برای مثال، اگر توانایی درست‌کردن املت در روز چهارشنبه را دارید، قطعاً همین توانایی را در روز جمعه نیز خواهید داشت. اگرچه به‌‌نظر می‌رسید موراون چگونگی به‌کارگیری اراده را فراموش کرده بود.

او گاهی عصرها از محل کار به خانه بازمی‌گشت و هیچ مشکلی برای پیاده‌روی نداشت، اما روز دیگر، غیر از نشستن روی کاناپه و تماشای تلویزیون، کار دیگری انجام نمی‌داد؛ گویی مغز او یا حداقل آن بخشی از مغزش، که مسئول وادار کردنش به ورزش بود، شیوه‌ی متمرکز‌کردن اراده‌‌ی او را برای رفتن به بیرون از خانه فراموش کرده بود. بعضی از روزها، از غذاهای سالم تغذیه می‌کرد؛ اما روزهای دیگر، هنگامی‌که خسته بود، خودش را با شکلات و چیپس سیر می‌کرد.

موراون با خود اندیشید اگر اراده توانایی‌است، پس چرا از امروز تا فردا ثابت نمی‌ماند؟ به‌نظرش، درباره‌ی فهم اراده چیزی بیش از یافته‌های آزمایشات قبلی وجود داشت؛ اما چگونه می‌توان آن‌ را با آزمایش امتحان کرد؟

راه‌حل موراون آزمایشگاهی بود که در آن، بشقابی از کلوچه‌های تازه و بشقابی از تربچه وجود داشت. اتاق به آینه‌ای دوطرفه، صندلی چوبی، زنگوله‌ای دستی و توستر مجهز بود. ۶۷ دانش‌آموز به‌کار گرفته شدند و از آن‌ها خواسته شد مقابل بشقاب‌ها بنشینند و محتویات آن‌ها را بخورند. آن‌ها نیز جلوی دو بشقاب نشستند.

هدف از انجام این آزمایش واداشتن دانش‌آموزان به استفاده از اراده‌شان بود؛ به ‌این‌ ترتیب، از نیمی از دانش‌آموزان خواسته شد که فقط کلوچه میل کنند و به نیمی دیگر گفته شد که تربچه‌ بخورند. تئوری موراون آن بود که صرف‌نظرکردن از خوردن کلوچه دشوار و نیازمند اراده است. از سوی دیگر، صرف‌نظرکردن از تربچه به‌ندرت به اراده نیاز دارد.

محقق گفت: «به یاد داشته باشید فقط غذایی را بخورید که به شما اختصاص داده شده است.» و سپس اتاق را ترک کرد.

دانش‌آموزان به‌محض احساس تنهایی، خوردن را شروع کردند. کسانی که باید کلوچه می‌خوردند بسیار خوشحال بودند؛ اما آن‌هایی که باید تربچه می‌خوردند با ناراحتی و حسرت به کلوچه‌ها نگاه می‌کردند. محققان از طریق آینه‌های دوطرفه دیدند که یکی از افراد موظف به خوردن تربچه، کلوچه‌ای برداشت و با حسرت، آن را بو کرد و دوباره، آن را در بشقاب گذاشت؛ یکی دیگر چند کلوچه برداشت، آن‌ها را در بشقاب گذاشت و سپس، شکلات آب‌شده‌ی روی انگشتانش را لیسید.

کتاب قدرت-عادت چارلز دوهیگپس از پنج دقیقه، محقق دوباره به اتاق بازگشت. با تخمین موراون، اراده‌ی تربچه‌خوران با خوردن سبزی‌های تلخ و صرف‌نظرکردن از کلوچه‌ی خوشمزه اندازه‌گیری شد؛ آن‌ها به‌ندرت از خویشتن‌داری استفاده کرده بودند. محقق به هریک از شرکت‌کنندگان گفت: «باید پانزده دقیقه در انتظار عملکرد حافظه باشید تا ذهنتان غذای خورده‌شده را حس کند.»

او برای گذراندن وقت، از دانش‌آموزان خواست معمایی را حل کنند. این معما بسیار ساده بود؛ فرد باید بدون برداشتن مداد از روی صفحه، از روی خطی واحد دو بار یک الگوی هندسی را می‌کشید و در صورت تمایل به ترک آنجا می‌بایست زنگ را به‌صدا درآورد. درواقع، او تلویحاً اعلام کرده بود که حل معما خیلی طول نمی‌کشد؛ اما درحقیقت، حل معما غیرممکن بود.

این معما راهی برای اتلاف وقت نبود، بلکه مهم‌ترین بخش این آزمایش به‌شمار می‌آمد. کار روی معما اراده‌ی بالایی می‌طلبید، به‌خصوص زمانی‌که تمام تلاش‌های افراد ناکام می‌ماند. محققان در پی جواب این سؤال بودند: آیا دانش‌آموزانی که اراده کرده‌‌اند و از کلوچه نخورده‌اند حل معما را زودتر رها خواهند کرد؛ به‌عبارت‌دیگر، آیا اراده مانعی محدود بود؟

محققان از طریق آینه‌ی دوطرفه وقایع را نظاره می‌کردند. کلوچه‌خوران که مجبور به خویشتن‌داری‌ نبودند روی معما کار کردند. آن‌ها به‌طور کلی، راحت‌تر از گروه دوم به‌نظر می‌رسیدند. بعضی از آن‌ها بیش از نیم ساعت روی معما کار کردند؛ ولی به‌طور میانگین باتوجه‌به تحلیل‌رفتن اراده‌‌شان رفتارهایی متفاوت از یکدیگر داشتند. هنگام کار، آن‌ها مدام غُر می‌زدند که خسته شده‌اند. یکی از آن‌ها گله‌مند بود که کل آزمایش چیزی جز اتلاف وقت نبوده است. بعضی از آن‌ها سرشان را روی میز گذاشتند و چشم‌هایشان را بستند و یکی از آن‌ها به‌محض ورود محقق به اتاق، بر سرش فریاد کشید.

در سوی دیگر، تربچه‌خورها به‌طور میانگین، فقط هشت دقیقه روی معما کار کردند؛ یعنی ۶۰‌ درصد کمتر از کلوچه‌خورها. هنگامی‌که محقق از آن‌ها پرسید که چه احساسی به تحقیق دارند، یکی از تربچه‌خورها گفت: «حالم از این آزمایش کسل‌کننده به‌هم می‌خورد.»

وادار‌کردن افراد به استفاده‌‌کردن میزان کمی از اراده‌شان جهت صرف‌نظرکردن از خوردن کلوچه، آن‌ها را در موقعیتی آزاردهنده‌ قرار داده بود؛ آن‌ها تمایل داشتند هرچه زودتر آنجا را ترک کنند.

از آن زمان، بیش از ۲۰۰ مطالعه روی این نظریه انجام شده است و همه‌ی آن‌ها به نتیجه‌ای واحد دست یافته‌اند: اراده فقط توانایی نیست، بلکه ماهیچه است و مانند ماهیچه‌های دست یا پا هرچه سخت‌تر کار کند، بیشتر خسته می‌شود یا نیروی کمتری برای مابقی چیزها دارد.

محققان بر یافته‌ی این تحقیق تکیه کرده‌اند تا پدیده‌های گوناگون را با آن توضیح دهند. بعضی بر این باورند که این یافته بیانگر علت چرایی گرایش برخی افراد موفق به‌سمت کارهای نامشروع است؛ برای مثال، آخر شب، پس از روزی طولانی و فعالیتی‌ بااراده در محل کار، به عیش‌ونوش می‌پردازند یا چرا پزشکان خوب مرتکب اشتباهات خاموش می‌شوند؟

جواب این پرسش‌ها این است: بیشتر اوقات، افراد پس از پایان دوره‌ی کاری طولانی و پیچیده، که مستلزم تمرکز زیاد است، این‌گونه به استراحت می‌پردازند.

موراون به من گفت: «اگر می‌خواهید کاری کنید که مستلزم به‌کارگیری اراده است مانند دویدن پس از کار، باید در طول کار، از ماهیچه‌ی اراده‌تان کمتر کار بکشید و چنانچه تمام آن را صرف کارهایی سخت مانند نوشتن ایمیل یا پرکردن فرم‌های کسل‌کننده و پیچیده کنید، تا زمانی‌که به خانه بازگردید تمام نیرویتان را از‌دست داده‌اید.»

این سنجش تا کجا ادامه دارد؟ آیا به‌ کارگیری ماهیچه‌های اراده آن‌ها را قوی‌تر می‌کنند؛ مانند استفاده از دمبل که باعث تقویت ماهیچه‌های دوسر می‌شود؟

در سال ۲۰۰۶، دو محقق استرالیایی به ‌نام‌های مگان اوتن و کن چنگ سعی کردند با تمرین اراده، به این سؤال پاسخ دهند. آن‌ها چند فرد بین سنین ۱۸ و ۵۰ سال را در برنامه‌ی تربیت‌بدنی خود ثبت‌نام کردند و به مدت دو ماه، به آن‌ها تمرین وزنه‌برداری، آموزش مقاومت و تمرینات روزمره‌ی ایروبیک دادند.

افراد هر هفته که به باشگاه ورزشی مراجعه می‌کردند، خود را به تمرین هرچه‌بیشتر وامی‌داشتند تا از این طریق اراده‌شان را بیش از پیش تقویت کنند.

دو ماه بعد، محققان زندگی شرکت‌کنندگان را بررسی کردند تا دریابند آیا کسانی که در باشگاه از اراده‌ی بیشتری استفاده می‌کنند در خانه هم این رویه را دنبال می‌کنند یا خیر؟

 

این کتاب را نیز ببینید: کتاب از خوب به عالی | جیم کالینز

 

 پیش از شروع آزمایش، بیشتر شرکت‌کنندگان افراد تنبلی بودند که فقط می‌خوردند و تلویزیون تماشا می‌کردند؛ اما در بخش‌های دیگر زندگی‌شان سالم‌تر بودند. آن‌ها هرچه در باشگاه زمان بیشتری صرف می‌کردند، کمتر سیگار می‌کشیدند و کمتر از مشروبات الکلی و مواد غذایی کافئین‌دار و بی‌خاصیت استفاده می‌کردند. آن‌ها بیشتر وقت خود را صرف انجام تکالیف و وقت کمتری را صرف تماشای تلویزیون می‌کردند؛ به‌تبع کمتر هم دچار افسردگی و نگرانی می‌شدند.

اوتن و چنگ با خود اندیشیدند شاید نتایج به‌دست‌آمده پیشین ارتباط چندانی با اراده نداشته است. اگر ورزش‌کردن افراد را خوشحال‌تر می‌کرد و رغبتشان برای رفتن به سراغ فست‌فود کمتر می‌شد چه؟

کتاب قدرت-عادت چارلز دوهیگبنابراین، آن‌ها آزمایش دیگری طراحی کردند. این ‌بار، آن‌ها از ۲۹ نفر در برنامه‌ی چهار‌ماهه‌ی مدیریت مالی ثبت‌نام کردند؛ آن‌ها اهدافی برای پس‌انداز درنظر گرفتند و از شرکت‌کنندگان خواستند از کارهایی مانند غذاخوردن در رستوران یا رفتن به سینما امتناع کنند. از شرکت‌کنندگان درخواست شد تا جزئیات خریدهایشان را یادداشت کنند. البته این کار در ابتدا آزاردهنده بود؛ اما درنهایت، افراد برای یادداشت هر خرید خویشتن‌داری کردند.

با رشد بیشتر افراد در برنامه، شرایط مالی آن‌ها پیشرفت کرد. جالب‌تر اینکه آن‌ها کمتر سیگار می‌کشیدند و مشروبات الکلی و مواد غذایی کافئین‌دار کمتری استفاده می‌کردند. به‌طور میانگین، دو فنجان قهوه، دو نوشیدنی الکلی و در میان افراد سیگاری، روزانه ۱۵ نخ سیگار کمتر استفاده ‌شد. آن‌ها از غذاهای بی‌خاصیت کمتر استفاده می‌کردند‌ و عملکردشان در محل کار و مدرسه بهتر شده بود. این کار مانند تحقیق ورزشی بود. اگر افراد ماهیچه‌های اراده‌ی خود را در بخشی از زندگی‌شان تقویت می‌کردند، چه در باشگاه ورزشی و چه در مدیریت برنامه‌ی مالی، آن توانایی بر برنامه غذایی و کاری آن‌ها نیز تأثیر می‌گذاشت: تقویت هرچه‌بیشتر اراده روی همه‌چیز تأثیر می‌گذارد.

اوتن و چنگ آزمایش دیگری انجام دادند. در برنامه‌ی پیشرفت آموزشی، آن‌ها ۴۵ دانش‌آموز را ثبت‌نام کردند و روی ایجاد عادات مطالعه‌ی آن‌ها متمرکز شدند. همان‌گونه که انتظار می‌رفت: توانایی‌های یادگیری شرکت‌کنندگان افزایش یافت، دانش‌آموزان کمتر سیگار کشیدند، مشروبات کمتری نوشیدند، کمتر تلویزیون تماشا کردند، بیشتر به‌سمت ورزش رفتند و از غذاهای سالم‌تری تغذیه کردند. البته در برنامه‌ی پیشرفت، هیچ‌یک از این تغییرات قید نشده بود. با تقویت ماهیچه‌های اراده، دوباره به‌نظر می‌رسید عادات خوب به بخش‌های دیگر زندگی‌شان نیز راه پیدا کرده است.

دراین‌رابطه، تاد هیزرتون گفته است: «هنگامی‌که خودتان را به رفتن به باشگاه، انجام‌دادن تکالیف یا خوردن سالاد به‌جای همبرگر وامی‌دارید، بخشی از آنچه اتفاق می‌افتد تغییر نحوه‌‌ی تفکر است. افراد در تنظیم تمایلاتشان بهتر می‌شوند. آن‌ها می‌آموزند چگونه خودشان را از وسوسه دور کنند و هنگامی‌که وارد وضعیت ارادی می‌شوند، دیگر مغز آماده است تا به فرد در تمرکز روی هدفش کمک کند.»

تقریباً در هر دانشگاه معتبر، صدها محقق وجود دارد که مسئله‌ی اراده را بررسی می‌کنند. مدارس دولتی و خصوصی در فیلادلفیا، سیاتل، نیویورک و شهرهای دیگر به افزودن دروس تقویت اراده در برنامه‌های درسی‌شان روی آورده‌اند.

هنگامی‌‌که می‌آموزید خودتان را به تمرین یک‌ساعته یا دویدن به مدت پانزده دقیقه وادارید، توانایی خودتنظیم‌گری کسب می‌کنید. بچه‌ی پنج‌ساله‌ای که توپ را ده دقیقه دنبال می‌کند، در آینده، به دانش‌آموزی تبدیل می‌شود که قادر است تکالیفش را به‌موقع آغاز کند.

امروزه، مبحث اراده به موضوعی جنجال‌برانگیز در مجلات علمی و روزنامه‌ها تبدیل شده و در سراسر امریکا گسترش یافته است. در این میان، مشکل شرکت‌هایی مانند استارباکس یا هر شرکت تجاری دیگر که وابسته به کارکنانی بی‌تجربه‌‌اند بیش از پیش آشکار می‌شود: میزان تمایل کارکنان به انجام‌دادن امور به‌نحو احسن چندان مهم نیست؛ زیرا بسیاری از آن‌ها به علت نداشتن خویشتن‌داری، از بهتر انجام‌دادن وظایفشان بازمی‌مانند. آن‌ها دیرتر در محل کارشان حاضر می‌شوند و با مشتریان بدرفتار، خوب رفتار نمی‌کنند. حواس آن‌ها به حواشی محل کار معطوف می‌شود و گاهی، بدون هیچ دلیلی، از کار خود استعفا می‌دهند.

کریستین بیش از یک دهه به نظارت بر برنامه‌های آموزشی شرکت کمک کرده است. او می‌گوید: «برای بسیاری از کارکنان، کار در شرکت‌های استارباکس اولین تجربه‌ی حرفه‌ای بود.

چنانچه والدین یا معلمانتان همواره به شما بگویند چه کاری در زندگی‌تان انجام دهید، مشتریان بر سرتان فریاد بکشند و رئیستان آن‌قدر مشغول باشد که نتواند راهنمایی‌تان کند، آنگاه موقعیتتان بسیار طاقت‌فرسا خواهد بود؛ بنابراین، ما در پی یافتن شیوه‌ی صحیحی برای آموزش خویشتن‌داری به کارکنانمان هستیم؛ درواقع، همان چیزی که در مدرسه و دانشگاه آن را نیاموخته‌اند.»

شرکت‌هایی مانند استارباکس هم‌زمان با تحقیقات مربوط به تربچه و کلوچه به اِعمال دروس قدرت اراده در محل کار روی آوردند. اما آن‌ها نیز با مشکلاتی روبه‌رو شدند. آن‌ها مجبور بودند هزینه‌ی برگزاری کلاس‌های کاهش وزن را تأمین کنند و عضویت رایگان در باشگاه را به کارکنان پیشنهاد دهند. هرچند به این موضوع واقف بودند که پس از یک روز کاری، حضور در کلاس یا باشگاه بسیار دشوار است؛ اما به آنچه در پی انجام‌دادنش بودند امید داشتند.

موراون گفت: «چنانچه خویشتن‌داری در محل کار برای فردی مشکل باشد، احتمالاً برای حضور در برنامه‌ی تنظیم‌شده برای تقویت خویشتن‌داری نیز مشکل خواهد داشت.»

اما استارباکس مصمم بود این مشکل را حل کند. این شرکت تا سال ۲۰۰۷، روزانه هفت فروشگاه جدید تأسیس و هر هفته ۵۰۰ کارگر استخدام می‌کرد و به آن‌ها آموزش می‌داد تا سطح برخوردشان با مشتریان را بهتر کنند، به‌موقع در محل کار حاضر شوند، از برخورد بی‌ادبانه‌ی مشتریان ناراحت نشوند، سفارش‌ و درصورت امکان، نام مشتریان را به‌یاد بسپارند و خدمات خود را با لبخندی بر لب‌ ارائه دهند. همواره، مشتریان انتظار دارند سفارش‌های گران‌قیمت خود را با روی خوش دریافت کنند.

هموآر بهار، مدیر سابق استارباکس، به من گفت: «مشتریان اهمیت فوق‌العاده‌ای دارند و برای ما محترم‌اند. با ارائه‌ی قهوه، به آن‌ها خدمت می‌کنیم و کل کارها بر اساس خدمت‌رسانی فوق‌العاده به مشتریان است.»

موفقیتی که استارباکس به آن دست یافت تبدیل خویشتن‌داری به عادتی نهادینه بود.

 

این کتاب را نیز ببینید: قلاب: چگونه مشتریان را به محصولاتمان وفادار کنیم؟ | نیر ایال

 

قسمت سوم

در سال ۱۹۹۲، روان‌شناسی انگلیسی برای تحقیقاتش دو بیمارستان ارتوپدی را درنظر گرفت؛ این بیمارستان‌‌ها بیماران زیادی داشت. او برای اجرای آزمایشی از ۶۰ بیمار دعوت به همکاری کرد و امیدوار بود از طریق آن‌ها به چگونگی تقویت اراده‌ی مقاوم به تغییر پی ببرد.

ویژگی‌های مشترک بیماران به این شرح بود: به‌طور میانگین، ۶۸ ساله بودند؛ بیشترشان سالانه کمتر از ۱۰ هزار دلار درآمد داشتند؛ مدرک تحصیلی‌شان تا مقطع دبیرستان بود؛ همه‌ی آن‌ها به‌تازگی‌ جراحی زانو کرده و به دلیل فقر مالی، سال‌ها برای این عمل جراحی انتظار کشیده بودند؛ بیشترشان بازنشسته، مکانیک یا فروشنده بودند و به دلیل اینکه در سال‌های پایانی زندگی به‌سر می‌بردند، هیچ انگیزه‌ای برای خواندن کتاب جدید نداشتند.

بهبودی پس از جراحی زانو یا لگن به‌طرز باورنکردنی دشوار است. در این عمل، عضلات مفصل جراحی شده، به استخوان‌ها دوخته می‌شود؛ به همین دلیل، هنگام بهبودی، کوچک‌ترین حرکتی مانند چرخیدن در رختخواب یا تکان‌دادن مفصل، بسیار سخت و دردناک است. البته به‌محض هوشیاری، ورزش کاری ضروری‌ محسوب خواهد شد. آن‌ها باید با تکان‌دادن پاها و لگنشان به بهبودی عضلات و پوست کمک کنند، در غیر این ‌صورت، بافت زخمی با مسدودکردن مفصل، قابلیت حرکت‌دادن آن را ازبین می‌برد و اگر بیماران تمرین نکنند، خطر ایجاد لخته‌های خونی افزایش می‌یابد؛ اما میزان درد آن‌قدر زیاد است که فرار از جلسات توان‌بخشی برای افراد کاری غیرعادی نیست. بیماران، به‌خصوص سالمندان، بیشتر اوقات از دستورات پزشکان سرپیچی می‌کنند.

در تحقیقات اسکاتلندی، افرادی بررسی شدند که احتمال شکستشان در توان‌بخشی بیشتر بود. در این تحقیق، از آن‌ها خواسته شده بود در ۱۳ صفحه یادداشت کنند که قصد دارند چه کاری انجام دهند و در کجا و چه زمانی به پیاده‌روی بپردازند. محقق از بیماران خواسته بود آن صفحات را با برنامه‌هایی خاص پر کند. او در انتهای تحقیق خود، بهبودی دو گروه را با یکدیگر مقایسه کرد: بیمارانی که اهدافشان را نوشته بودند و بیمارانی که از نوشتن سر باز زده بودند.

شاید عجیب باشد که فکر کنیم ارائه‌ی چند صفحه‌ی خالی به افراد می‌تواند در سرعت بهبودی آن‌ها پس از عمل جراحی مؤثر باشد؛ اما زمانی‌که سه ماه بعد محقق به ملاقات بیماران رفت، تفاوت چشمگیری بین دو گروه مشاهده کرد. بیمارانی که در دفترچه‌ها برنامه‌شان را نوشته بودند با سرعتی دو برابر کسانی فعالیت می‌کردند که برنامه‌ای یادداشت نکرده بودند. آن‌ها کفش‌هایشان را به‌پا می‌کردند و به پیاده‌روی می‌رفتند. لباس‌هایشان را می‌شستند و سریع‌تر از گروه دوم، برای خود غذا تهیه می‌کردند.

این روان‌شناس قصد داشت علت این تفاوت را دریابد. او دفترچه‌ها را بررسی کرد و دریافت که بیشتر برگه‌های خالی با برنامه‌هایی خاص و همراه با جزئیاتی درباره‌ی معمولی‌ترین جنبه‌های بهبودی پر شده بود.

 برای مثال، یکی از بیماران نوشته بود: «من فردا به ایستگاه اتوبوس می‌روم تا با همسرم دیدار کنم که از محل کار بازمی‌گردد.» و سپس زمان ترک خانه، مسیر انتخابی، مدل لباس، نوع کُت درصورت بارندگی و مصرف قرص‌ هنگام شدت درد را یادداشت کرده بود. بیمار دیگری یک سری از برنامه‌های خاصش و نفر سوم گزارش لحظه‌به‌لحظه‌ی مسیر پیاده‌روی‌اش را یادداشت کرده بود.

هنگامی‌که‌ روان‌شناس دفترچه‌ها را به‌دقت بررسی کرد. در آن هنگام متوجه شد که بسیاری از برنامه‌ها در مسئله‌ی واحدی مشترک بودند: بیماران بر چگونگی کنترل لحظه‌‌ی خاصی از دردشان تمرکز کرده‌ بودند که از پیش انتظارش را می‌کشیدند؛ برای مثال، مردی که هنگام رفتن به دست‌شویی می‌دانست هر بار که می‌ایستد، درد به سراغش می‌آید برای مقابله با این مسئله، برای خود برنامه‌ای نوشته بود: اینکه به‌طور خودکار و به‌سرعت، قدم اول را بردارد؛ زیرا در آن ‌صورت، برای نشستن وسوسه نمی‌شود.

بیماری که با همسرش در ایستگاه اتوبوس دیدار می‌کرد به دلیل آنکه گردش آن زمان از روز طولانی‌ و دردناک بود، همواره از پیاده‌روی واهمه داشت؛ به همین علت، جزئیات و موانعی را یادداشت می‌کرد که ممکن بود با آن مواجه شود.

به‌عبارت‌دیگر، برنامه‌های بیماران بر اساس نقاط خمیدگی‌ تعیین شده بود‌ که می‌دانستند درد و وسوسه‌ی ترک برنامه در آن نقاط بیشتر است. آنگاه، به خودشان می‌گفتند چگونه می‌توانند بر مشکلشان فائق آیند.

هریک از آن‌ها به‌طور ذاتی، همان قواعدی را به ‌کار بردند که کلود.سی هاپکنیز برای فروش خمیردندان پپسودنت از آن استفاده کرد. آن‌ها سرنخ‌های ساده و پاداش‌های مشخصی برای خود شناسایی کردند.

برای مثال، فردی که همسرش را در ایستگاه اتوبوس ملاقات می‌کرد به سرنخ ساده‌ای دست یافت: «ساعت سه و نیم است و همسرم در مسیر بازگشت به خانه است.» و این‌گونه پاداش خود را تعریف می‌کرد: «عزیزم، من اینجا هستم.» اگر در نیمه‌های مسیر، وسوسه‌ی بازگشت به سراغ بیمار می‌آمد، او می‌توانست آن را فراموش کند؛ زیرا توانسته بود خویشتن‌داری را به عادت تبدیل کند.

بیماران عاداتی ارادی برای خود به‌‌وجود می‌آوردند تا در خلاصی از خمیدگی‌های دردناک به آن‌ها کمک کند.

کتاب قدرت-عادت چارلز دوهیگهیچ دلیلی وجود ندارد که چرا گروه دوم بیماران نتوانسته بودند به همان شیوه‌ برخورد کنند؛ زیرا در بیمارستان، همه‌ی بیماران با یک نوع تشویق و هشدار روبه‌رو بودند. می‌دانستند که ورزش و تمرین برای بهبودی‌شان ضروری‌است و همه‌ی آن‌ها چند هفته در جلسات توان‌بخشی شرکت می‌کردند.

بیمارانی که برنامه‌ای ننوشته بودند متحمل ضرر شدند؛ زیرا آن‌ها هرگز درباره‌ی چگونگی مقابله با خمیدگی دردناک از پیش چیزی نمی‌دانستند. آن‌ها هرگز برای خود عاداتی ارادی تعیین نکردند و حتی اگر به پیاده‌روی هم می‌رفتند، به‌محض مواجهه با درد، دست از تلاش برمی‌داشتند.

سرانجام، تلاش‌ استارباکس برای تقویتِ اراده‌ی کارکنان از طریق عضویت در باشگاه و کارگاه‌های غذا بی‌نتیجه‌ ماند؛ بنابراین، مدیران متوجه شدند روی‌آوردن به روندی جدید ضروری‌است.

آن‌ها باتوجه‌به آنچه در فروشگاه‌هایشان اتفاق می‌افتاد، شگرد جدیدشان را در‌پیش گرفتند. آن‌ها فهمیده‌بودند که کارمندانشان، مانند بیماران اسکاتلندی، هنگام برخورد با نقاط خمیدگی با مشکل مواجه می‌شوند. آنچه آنان بدان احتیاج داشتند عادات نهادینه‌ای بود که خویشتن‌داری را برایشان آسان‌تر می‌کرد.

مدیران دریافتند که در برخی مواقع، به‌کلی درباره‌ی اراده اشتباه کرده‌اند و مشخص شد کارکنانی که خطای ارادی داشتند، بیشتر اوقات در اجرای کارشان خطا نمی‌کردند. در میانه‌ی روز، کارگری که اراده‌اش را ازدست می‌داد هیچ تفاوتی با فرد دیگر نداشت؛ اما گاهی آن کارکنان فریاد می‌کشیدند و کنترل فردی‌شان را ازدست می‌دادند، به‌خصوص زمانی‌که با استرس‌ها و تردیدهایی غیرمنتظره مواجه می‌شدند؛ برای مثال، کارگری آرام هم شاید زمانی خویشتن‌داری‌اش را ازدست بدهد و ناگهان شروع کند به گریستن؛ مثلاً، زمانی‌که یک مشتری فریاد بکشد یا عده‌ای عجول باعث شوند تحمل او تمام شود .

آنچه کارکنان واقعاً لازم داشتند دستورالعمل‌هایی واضح درباره‌ی چگونگی مقابله با نقاط خمیدگی بود؛ چیزی شبیه به دفترچه‌های بیماران اسکاتلندی؛ این یعنی مشخص‌کردن برنامه‌ای روزمره برای کارکنان تا هنگام شُل‌شدن عضلات ارادی بتوانند آن برنامه را دنبال کنند؛ بنابراین، شرکت آموزش‌های جدیدی درنظر گرفت و برنامه‌های مشخصی برای کارکنان فراهم کرد تا هنگام وضعیت‌های دشوار بتوانند آن ها‌ را به‌‌کار گیرند.

آن دفترچه‌ها به کارکنان آموخت که چگونه به سرنخ‌های ویژه پاسخ دهند؛ سرنخ‌هایی مانند مشتریِ پرخاشگر یا صفی طویل پشت صندوق. مدیران به کارکنان تمریناتی دادند و نقش‌هایی به آن‌ها محول شد تا پاسخ‌ها به شکل خودکار درآیند. همچنین، شرکت پاداش‌های ویژه را شناسایی کرد؛ مانند قدرشناسی مشتری یا تشویق‌های مدیر برای کارمندان.

برای مثال، هنگام آغاز کار تراویس، در استارباکس، مدیرش، در اولین فرصت، عادت‌هایی برای او تعریف کرد.

مدیر تراویس به او گفت: «یکی از مواقع بسیار دشوار در این شغل، رویارویی با مشتری عصبانی‌است؛ اگر فردی نزد شما بیاید و به دلیل دریافت نوشیدنی اشتباه، بر سرتان فریاد بکشد اولین عکس‌العمل شما چیست؟»

تراویس پاسخ داد: «نمی‌دانم. فکر می‌کنم بترسم یا عصبانی شوم.»

مدیرش گفت: «کاملاً طبیعی‌است؛ اما هدف ما ارائه‌ی بهترین خدمات به مشتریان است، حتی زمانی‌که فشار کاری‌مان زیاد باشد.»

مدیر کتابچه‌ی استارباکس را باز کرد و صفحه‌ای را به تراویس نشان داد که بیشتر آن خالی بود. بالای آن نوشته شده بود: «هنگامی‌که مشتری ناراحت است، برنامه‌ی من آن است که …»

مدیر گفت: «این کتابچه برای شماست تا موقعیت‌‌های ناخوشایند را تصور کنید و برنامه‌ای برای پاسخ‌دهی به آن بنویسید. یکی از سیستم‌هایی که از آن استفاده می‌کنیم «روش کت» نامیده می‌شود: ما به گفته‌های مشتری گوش می‌دهیم، شکایت آن‌ها را تأیید می‌کنیم و برای حل مشکل وارد عمل می‌شویم؛ ابتدا از آن‌ها تشکر می‌کنیم و سپس، علت وقوع مشکل را توضیح می‌دهیم.»

چرخه‌ی عادت لیت

چرا چند لحظه را صرف نوشتن برنامه‌ای برای مقابله با مشتری عصبانی نمی‌کنید؟ از روش لیت استفاده کنید آنگاه می‌توانید تا حدی نقش بازی کنید.

استارباکس برنامه‌های روزمره‌ی بسیاری دارد که کارکنان یاد گرفته‌اند از آن‌ها در طول لحظات استرس‌زا استفاده کنند؛ مانند سیستم‌های ارائه‌ی انتقاد، چه چیز، چرا و سیستم اتصال، کشف و پاسخ به دریافت سفارش ‌هنگام ناآرام شدن اوضاع.

عادات آموخته‌ای وجود دارد که به کارمندان کمک می‌کند تفاوت بین مشتریان را دریابند: اول، کسانی که فقط قهوه‌ می‌خواهند و بسیار عجله دارند؛ دوم، آن‌هایی که به توجه بیشتری نیاز دارند. در این باره، دفترچه‌های آموزشی چندین صفحه‌ی خالی دارند که کارکنان می‌توانند برنامه‌هایشان را بارها و بارها تمرین ‌کنند، تااینکه سرانجام خودکار شوند.

نحوه‌ی تبدیل اراده به عادت به این صورت است که رفتار یا عادتی مشخص انتخاب شود تا هنگام بروز مشکلات، همان رفتار به‌‌کار گرفته شود؛ مانند برنامه‌های روزمره‌ای که بیماران اسکاتلندی در دفترچه‌هایشان یادداشت کردند یا روش لیت که تروایس آن را مطالعه کرد. این افراد، پس از مدتی، به‌سرعت یاد گرفتند که باید چگونه به محرک واکنش نشان دهند؛ محرکی همچون ماهیچه‌ی دردناک یا مشتری عصبانی. زمانی‌که محرک به ‌وجود بیاید، عادت روزمره هم بروز می‌یابد.

استارباکس تنها شرکتی نیست که از این‌گونه روش‌های آموزشی بهره می‌گیرد؛ برای مثال، در شرکت دیلویت که بزرگ‌ترین شرکت خدمات مالی و مالیاتی دنیاست، کارمندان در برنامه‌ای به ‌نام «لحظات ارزشمند» آموزش می‌بینند تا بتوانند در هنگام مقابله با لحظات سخت تمرکز کنند؛ لحظاتی از قبیل شکایت کارگری از میزان دستمزدش، اخراج همکار یا اشتباه مشاور شرکت. برای هریک از آن لحظات، روزمره‌های‌ از پیش برنامه‌ریزی‌شده‌ای وجود دارد که کارکنان را در روش پاسخ‌دهی راهنمایی می‌کند. آن‌ها در سال اول کاری‌شان، بیش از ۱۸۵ ساعت آموزش می‌بینند. شناخت مشکلات به آن‌ها آموزش داده می‌شود؛ مشکلاتی از قبیل همکار عصبانی یا مشتری پرخاشگر. سپس، برخی عادات را نیز فرامی‌گیرند؛ عاداتی مانند کارهای روزمره برای آرام‌کردن خریداران یا فروخواباندن خشمشان.

برای مثال، هنگامی‌که مشتری عصبانی وارد می‌شود، کارگر از او می‌خواهد فضای خانه‌شان را تصور کند؛ خانه‌ای که دوست دارد مرتب باشد. آنگاه برای او توضیح دهد با دیدن نظم و ترتیب در‌ جای‌جای خانه‌اش چه احساسی به او دست می‌دهد.

 

اگر می‌خواهید برای پایان سال سررسید بخرید: بوک‌بُرد، سررسید کسب‌وکارها | ۲۰ کتاب در یک سررسید

 

قسمت چهارم

هووارد اسکولتز، کسی‌است که استارباکس را به غول تبدیل کرد. از بعضی نظرها، او تفاوت چندانی با تراویس نداشت. او در خانه‌ی سازمانی دوخوابه، همراه با والدین و دو خواهر و برادرش، در بروکلین زندگی می‌کرد و در همان‌ جا نیز بزرگ شد. هنگامی‌که اسکولتز هفت‌ساله بود، مچ پای پدرش شکست و شغل رانندگی ترانزیت را ازدست داد. همین اتفاق باعث شد آن‌ها در موقعیتی بحرانی قرار بگیرند. پدر او پس از درمان پایش، به شغل‌های کم‌درآمد روی آورد. اسکولتز به من گفت: «پدرم هیچ‌گاه راهش را پیدا نکرد. شاهد بودم که اعتماد‌به‌نفسش ازبین رفته است. به‌نظرم، می‌توانست موفقیت‌های بیشتری کسب کند.»

اسکولتز در مدرسه‌ای شلوغ درس می‌خواند. زمین‌ بازی‌ مدرسه از جنس آسفالت بود و بچه‌ها آنجا فوتبال یا بسکتبال بازی می‌کردند. اگر تیمی بازنده بود، یک ساعت طول می‌کشید تا دوباره نوبت بازی آن‌ها برسد؛ بنابراین، اسکولتز همیشه اطمینان داشت که تیمش برنده خواهد بود، مهم نبود به چه قیمتی. او همیشه با آرنج‌ و زانوی زخمی به خانه بازمی‌گشت و مادرش آن‌ها را با دستمال مرطوبی تمیز می‌کرد و به او می‌گفت: «دست از این کارهایت برنمی‌داری؟»

به دلیل آنکه فکش شکست، دیگر هرگز فوتبال بازی نکرد؛ اما حس رقابت او نتایج خوبی به‌دنبال داشت: گرفتن بورسیه‌ی دانشکده، مدرک ارتباطات و درنهایت، شغل فروش دستگاه زیراکس در شهر نیویورک. هر روز صبح که از خواب بیدار می‌شد، به ساختمان اداری جدیدی در شهر می‌رفت، سوار آسانسور می‌شد و از طبقه‌ی آخر و اتاق‌به‌اتاق در می‌زد و مؤدبانه می‌پرسید: «آیا کسی به دستگاه زیراکس نیاز دارد؟» سپس با آسانسور، به طبقه‌ی پایین‌تر می‌رفت و دوباره، این کار را ازسر می‌گرفت.

در اویل دهه‌ی ۸۰، او برای یک سازنده‌ی پلاستیک کار می‌کرد، تااینکه باخبر شد خرده‌فروش شناخته‌شده‌ای در سیاتل تعداد بی‌شماری قوطی قهوه سفارش می‌دهد. اسکولتز به آنجا رفت و به شرکت علاقه‌مند شد. دو سال بعد، هنگامی‌که شنید استارباکس شش فروشگاهش را برای فروش گذاشته، از هرکسی که می‌شناخت پول قرض گرفت و شش فروشگاه را خرید. این اتفاق مربوط به سال ۱۹۸۷ است. او در عرض سه سال، ۸۴ فروشگاه و در عرض شش سال، بیش از هزار فروشگاه داشت. امروزه ۱۷هزار فروشگاه در بیش از ۵۰ کشور وجود دارد؛ اما چرا اسکولتز بسیار متفاوت از هم‌بازی‌هایش عمل کرد؟ بعضی از هم‌کلاسی‌هایش امروز در بروکلین، پلیس یا آتش‌نشان هستند و بعضی از آن‌ها در زندان به‌سر می‌برند؛ اما او سرمایه‌ای بیش از یک‌میلیارد دلار دارد و یکی از افراد بسیار ثروتمند قرن بیستم شناخته شده است. او چگونه به راهش رسید؛ راهی که همان اراده است؟ چگونه از خانه‌ای کوچک به هواپیمای شخصی دست یافت؟

او به من گفت: «واقعاً نمی‌دانم. مادرم پیوسته به من می‌گفت تو اولین فرد در خانواده خواهی بود که به دانشگاه راه پیدا می‌کند. تو متخصص و مایه‌ی افتخار همه‌ی ما خواهی شد و این سؤال‌ها را از من می‌پرسید: امشب چگونه قصد داری درس بخوانی؟ قصد داری فردا چه کاری انجام دهی؟ چگونه می‌دانی که برای امتحان آماده‌ای؟ و همین سؤالات باعث شد من به اهدافم برسم. من واقعاً خوش‌شانس بوده‌ام.»

تمرکز اسکولتز روی آموزش کارکنان و خدمت به مشتریان باعث شد استارباکس به ‌یکی از شرکت‌های بسیار موفق‌ دنیا تبدیل شود. او سال‌ها شخصاً در اداره‌ی تمام جوانب شرکت دخالت می‌کرد، تااینکه در سال ۲۰۰۰ خسته شد و کارها را به مدیران دیگر واگذار کرد. در عرض چند سال، استارباکس متزلزل شد و مشتریان از کیفیت نوشیدنی‌ها و ارائه‌ی خدمات گله‌مند بودند؛ زیرا مدیران فقط بر گسترش شرکت تمرکز ‌کردند و بیشتر اوقات، به شکایات مشتریان بی‌اعتنا بودند. رفته‌رفته کارکنان ناراضی شدند و مشتریان استارباکس را با قهوه‌ای ولرم و بی‌کیفیت و لبخندهای بی‌معنا برابر کردند.

 به همین دلیل، در سال ۲۰۰۸، اسکولتز دوباره به سِمت خود روی آورد و مدیرکل شد. از اولویت‌های او بازسازی برنامه‌ی آموزشی شرکت برای تجدید تمرکز روی بعضی از موضوعات بود؛ موضوعاتی مانند تقویت کارکنان یا شرکا، به زبان شرکت استارباکس یعنی اراده و اعتماد‌به‌نفس. اسکولتز به من گفت: «مجبور بودیم دوباره اعتماد مشتریان را جلب کنیم.»

تقریباً در همان زمان، موج جدیدی از مطالعات پدید آمد که تا حدی متفاوت‌تر، به علم اِراده نگاه می‌کرد. محققان متوجه شده بودند که برخی از افراد، مانند تراویس، قادر بودند عادات  ارادی را به‌آسانی کسب کنند؛ اما دیگران صرف‌نظر از آموزشی که می‌دیدند و حمایتی که می‌شدند، این توان را نداشتند. چالشی جدید به‌وجود آمد؛ چه چیزی باعث ایجاد تفاوت می‌شد؟ مارک موراون که تا آن زمان پروفسور دانشگاه آلبانی بود آزمایش جدیدی را طراحی کرد.

او دانش‌آموزان را در اتاقی دور هم جمع کرد و بشقاب‌هایی از کلوچه‌های گرم و تازه مقابلشان قرار داد و از آن‌ها خواست که از خوردن آن‌ها صرف‌نظر کنند. با نیمی از شرکت‌کنندگان به نرمی رفتار شد. یکی از محققان گفت: «از شما می‌خواهیم کلوچه‌ها را نخورید.» سپس، هدف از این آزمایش را اندازه‌گیری توانایی آن‌ها در مقاومت در برابر وسوسه‌ها معرفی کرد. او از نیمی از شرکت‌کنندگان تشکر کرد و گفت: «چنانچه پیشنهاد یا فکری درباره‌ی چگونگی پیشرفت این آزمایش دارید، لطفاً ما را درجریان بگذارید. از شما می‌خواهیم در عالی‌شدن این تجربه به ما کمک کنید.»

اما با تیمی دیگر از شرکت‌کنندگان این‌گونه برخورد نشد و به‌صراحت و تندی با آن‌ها فتار کردند: «نباید کلوچه‌ها را بخورید.» او اهداف آزمایش را برایشان توضیح نداد، از آن‌ها تعریف نکرد و توجهی به بازخورد آن‌ها نداشت و تنها از آن‌ها خواست دستورالعمل‌ها را دنبال کنند و گفت: «از حالا شروع می‌کنیم.»

دانش‌آموزان هر دو گروه مجبور بودند برای پنج دقیقه پس از آنکه محقق اتاق را ترک می‌کرد از خوردن کلوچه‌های گرم امتناع کنند. هیچ‌کس تسلیم وسوسه نشد. سپس، محقق بازگشت و از هر دانش‌آموز خواست به مانیتور کامپیوتر نگاه کند. یک‌به‌یک ارقامی روی صفحه ظاهر می‌شد و مدت‌زمان نشان دادن هریک ۵۰۰ میلی‌ثانیه بود. از شرکت‌کنندگان درخواست شد هر بار که شماره‌ی شش و به دنبال آن، شماره‌ی چهار را دیدند دکمه‌ی فاصله را فشار دهند. این روش راهی استاندارد برای اندازه‌گیری اراده درنظر گرفته شده بود. توجه به ترتیب کسل‌کننده‌ی ارقام مستلزم کارکردن روی معمایی غیرممکن بود.

دانش‌آموزانی که با آن‌ها خوب برخورد شده بود عملکرد بهتری در آزمون داشتند. آن‌ها توانستند به مدت دوازده دقیقه، تمرکز خود را حفظ کنند. آن‌ها از خوردن کلوچه‌ها منع شده بودند؛ اما اراده‌ای برای خویشتن‌داری داشتند.

از سوی دیگر، دانش‌آموزانی که با آن‌ها بد برخورد شده بود عملکرد خوبی نداشتند. آن‌ها مدام فراموش می‌کردند که دکمه‌ی فاصله را فشار دهند. آن‌ها گفتند که خسته بودند و نمی‌توانستند تمرکز کنند. محققان دریافتند که به دلیل رفتار خشن، عضلات ارادی آن‌ها خسته شده بود.

موراون بررسی کرد که علت بیشتربودن اراده‌ی دانش‌آموزانی که با آن‌ها برخورد خوب شده چه می‌تواند باشد. او دریافت که تفاوتِ عمده حس کنترلی بود که آن‌ها روی تجربه‌شان داشتند. موراون به من گفت: «بر اساس مطالعات متعدد به نتایج مشترکی رسیده‌ایم؛ هرگاه از فردی بخواهیم کاری را انجام دهد که کنترل فردی می‌طلبد، انجام‌دادن آن کار برایشان کمتر آزاردهنده است. اگر فرد با خود بیندیشند که عملش را به دلایل شخصی انجام می‌دهد یا احساس کند در اجرای کارش مختار است یا کار را برای کمک به فرد دیگری انجام دهد، مطمئناً، از انجام‌دادن آن لذت خواهد برد؛ اما اگر احساس کند اختیاری از خود ندارد و فقط باید از دستورات پیروی کند، موضوع کاملاً متفاوت خواهد بود.»

برای شرکت‌ها و سازمان‌ها، این دیدگاه معانی متعددی دارد. ارائه‌ی حس اضطرار به کارکنان می‌تواند میزان انرژی و تمرکز آن‌ها را در شغلشان افزایش دهد؛ احساسی که نشان ‌دهد تحت کنترل هستند و برای تصمیم‌گیری اختیار دارند؛ برای مثال، تحقیقی در سال ۲۰۱۰ در شرکت تولید‌کننده‌‌ای واقع در اوهایو  انجام شد. هدف این تحقیق بررسی عملکرد کارکنان خط مونتاژ شرکت بود، درحالی‌که آن‌ها قدرت اتخاذ تصمیماتی را درباره‌ی برنامه‌ها و محیط کارشان داشتند. آن‌ها لباس‌های فرمشان را خود طراحی می‌کردند و درخصوص شیفت‌‌های کارشان مختار بودند. هیچ‌چیز دیگری تغییر نکرد و تمام فرایندهای تولید و میزان حقوق آن‌ها به همان شکل باقی ماند؛ اما در عرض دو ماه، رشد تولید کارخانه تا ۲۰‌ درصد افزایش یافت. کارکنان زمان‌های کمتری به استراحت اختصاص می‌دادند و کمتر مرتکب اشتباه می‌شدند.

ارائه‌ی حس کنترل به کارمندان میزان خویشتن‌داری آن‌ها در کار را افزایش داد.

همین تجربیات در استارباکس هم کاربرد داشت. امروزه شرکت بر ارائه‌ی حس اختیار بیشتر به کارکنان متمرکز شده است. آن‌ها از کارکنان درخواست کردند تا در طراحی دستگاه‌های قهوه‌سازی و نظم‌بخشیدن به صندوق‌های پرداخت پول تجدیدنظر کنند و در نحوه‌ی برخورد با مشتریان و زمان نشان‌دادن کالا تصمیم بگیرند. بحث‌کردن مدیر فروشگاه با کارکنان درباره‌ی محل قراردادن وسایل موضوعی غیرعادی نیست.

در این باره، کریس انگسکو، نائب رئیس شرکت استارباکس، گفت: «ما به‌جای‌آنکه از همکاران بخواهیم قاعده‌ی خاصی را دنبال کنند، از آن‌ها می‌خواهیم از ذهن و خلاقیت خود استفاده کنند. افراد می‌خواهند کنترل زندگی‌شان را دردست بگیرند. با این کار، میزان گردش کار بالا رفته و رضایت مشتریان افزایش یافته است. از زمان بازگشت اسکولتز به شرکت، میزان درآمد سالانه به بیش از ۲/۱میلیارد دلار افزایش یافته است.»

قسمت پنجم

هنگامی‌که تراویس ۱۶ سال داشت، یعنی پیش از آنکه از مدرسه اخراج شود و به‌ کارکردن در شرکت استارباکس روی آورد، مادرش برای او داستانی تعریف کرد.

آن‌ها با هم در اتومبیل بودند و تراویس از مادرش پرسید چرا او خواهر و برادر بیشتری ندارد؟ مادرش همواره سعی کرده بود با فرزندانش صادق باشد و به همین دلیل، به تراویس گفت که دو سال پیش از تولد تراویس باردار شده بود؛ اما بچه را سقط کرد. او توضیح داد که در آن زمان که به مواد مخدر روی آورده بودند، دو فرزند داشتند و فکر می‌کردند توانایی حمایت از فرزند دیگری را ندارند. سال بعد، او دوباره باردار شد و به فکر افتاد تا بچه را سقط کند؛ اما تحمل آن بسیار دشوار بود. پس اجازه دادند همه‌چیز روال عادی خود را طی کند و تراویس به دنیا آمد.

قدرت عادت | انتشارات هورمزدتراویس گفت: «او به من گفت اشتباهات زیادی مرتکب شده؛ اما تولد من بهترین اتفاق زندگی‌اش بوده است. اگر والدین معتادی داشته باشید، آنگاه متوجه خواهید شد که برای تمام نیازهایتان نمی‌توانید به آن‌ها تکیه کنید؛ اما من واقعاً خوش‌شانس بودم که با مدیرانی روبه‌رو شدم که هرآنچه نیاز داشتم به من داده‌اند. اگر مادرم نیز به‌اندازه‌ی من خوش‌شانس بود، همه‌چیزش متفاوت می‌شد.»

چند سال پس از آن مکالمه، پدر تراویس تماس گرفت و گفت بازوی مادرش به دلیل تزریق بیش از اندازه‌ی مواد، عفونت کرده و عفونت وارد خونش شده است. تراویس به‌سرعت خودش را به بیمارستان رساند، اما زمانی‌که به بیمارستان رسید مادرش بیهوش بود و چند لحظه بعد درگذشت.

پدر تراویس یک هفته به علت بیماری ذات‌الریه به بیمارستان منتقل شد و ریه‌هایش ازکار افتادند. تراویس دوباره به بیمارستان رفت. زمانی‌که به اتاق اورژانس رسید، ساعت هشت و بیست دقیقه بود. یکی از پرستاران باعجله به او رسید و گفت: «لطفاً فردا تشریف بیاورید، ساعت ملاقات تمام شده است.»

از آن تاریخ به بعد، تراویس خیلی به آن لحظه فکر کرده است. در آن زمان، او هنوز در استارباکس مشغول نبود؛ ولی یاد گرفته بود که چگونه احساساتش را کنترل کند. پس از آن اتفاق، او سال‌ها به تمرین عادات پرداخت که پیش از آن نداشت.

اکنون با اندیشیدن به زندگی‌اش فکر می‌کند که چقدر دور است از دنیایی که در آن، مرگ به علت استفاده‌ی بیش‌ازحد مواد مخدر اتفاق می‌افتد و فکر می‌کند چگونه ممکن است که مسافتی چنین طولانی را در مدت‌زمانی کوتاه طی کرده باشد.

تراویس به من گفت: «اگر پدرم یک ‌سال بعد فوت می‌کرد، همه‌چیز می‌توانست متفاوت باشد.» تا آن زمان می‌دانست چگونه درخواستش را به‌آرامی با پرستار مطرح کند. می‌توانست وارد بیمارستان شود، به‌جای آنکه همه‌چیز را ترک کند و برود.

من باید آن روز این‌گونه رفتار می‌کردم: «همه‌ی آنچه می‌خواهم، آن است که بتوانم یک ‌بار دیگر با پدرم صحبت کنم. او حتی بیدار هم نیست. ممکن است دیگر او را نبینم»

آن شب، پدر تراویس درگذشت. تراویس هر سال در روز سالگرد پدرش، صبح زود از خواب بیدار می‌شود، دوش می‌گیرد و برای آن روز، به‌دقت برنامه‌ریزی می‌کند. بعد با اتومبیلش به محل کار می‌رود. او حالا هر روز به‌موقع به محل کار می‌رسد

ببینید: خلاصه‌ای از کتاب قدرت عادت... کاری از گروه روش مطالعه

این کتاب را نیز ببینید: هفت عادت مردمان موثر | استفان کاوی
از زمانی که کتاب هفت عادت مردمان موثر برای اولین بار به چاپ رسید، دنیا به‌طور شگفت‌انگیزی دگرگون شد. ما از عصر صنعتی به عصر اطلاعات گذر کرده‌ایم که نتیجه‌های زیادی را در پی داشته است. از طرف دیگر، امروزه با چالش‌هایی در زندگی‌ شخصی، خانوادگی و کاری خود روبه‌رو هستیم که در یک یا دو دهۀ قبل به هیچ وجه قابل تصور نبود. این چالش‌ها به‌خاطر نظم و ترتیب جدید مسأله‌ها و نیز تفاوت ‌آن‌ها با مسائل دوره‌های پیشین است...
ادمه مطلب

کتاب قدرت عادت | چارلز دوهیگ | کتاب قدرت عادت | چارلز دوهیگ | کتاب قدرت عادت | چارلز دوهیگ | کتاب قدرت عادت | چارلز دوهیگ | کتاب قدرت عادت | چارلز دوهیگ | کتاب قدرت عادت | چارلز دوهیگ | کتاب قدرت عادت | چارلز دوهیگ | کتاب قدرت عادت | چارلز دوهیگ | کتاب قدرت عادت | چارلز دوهیگ | کتاب قدرت عادت | چارلز دوهیگ | کتاب قدرت عادت | چارلز دوهیگ | کتاب قدرت عادت | چارلز دوهیگ | کتاب قدرت عادت | چارلز دوهیگ | کتاب قدرت عادت | چارلز دوهیگ | کتاب قدرت عادت | چارلز دوهیگ | کتاب قدرت عادت | چارلز دوهیگ | کتاب قدرت عادت | چارلز دوهیگ | کتاب قدرت عادت | چارلز دوهیگ | کتاب قدرت عادت | چارلز دوهیگ | کتاب قدرت عادت | چارلز دوهیگ | کتاب قدرت عادت | چارلز دوهیگ | کتاب قدرت عادت | چارلز دوهیگ | کتاب قدرت عادت | چارلز دوهیگ | کتاب قدرت عادت | چارلز دوهیگ |