شرکت خلاقیت | نوشته اد کتمول و امی والاس

کتاب شرکت خلاقیت نوشته ی اد کتمول و امی والاس به ترجمه ریحانه توکلی توسط نشر هورمزد منتشر شده است. این کتاب پس از انتشار به سرعت در لیست پرفروش ترین های نیورک تایمز قرار گرفت. عنوان کامل کتاب «شرکت خلاقیت، غلبه بر نیروهای غیر منتظره ای که بر سر راه الهام بخشی قرار می گیرند» است. اد کتمول یکی از روسای استودیوی پیکسار است. در کتاب شرکت خلاقیت وی داستان پیشرفت پیکسار را توضیح می دهد و می گوید که پیکسار چگونه از شرکتی کوچک و پیش پا افتاده، با همکاری استیو جابز به شرکتی موفق تبدیل شد.

قطعا شگفت زده می شوید اگر بدانید مدیرعامل پیکسار داستان دوره ای از زندگی اش را تعریف می کند که احساس می کرده هدف چندان برایش واضح نیست. اما او و تمامی فیلم سازان تازه کار در استدیویی کوچک و حتی در تنگناهای اقتصادی بد، اعتقادشان را در ایده ای ساده خلاصه کرده بودند، این گروه معتقد بود که اگر چیزی بسازند که خودشان خواهان تماشا کردنش باشند، دیگران نیز خواستار تماشای آن خواهند بود.

شرکت خلاقیت احتمالاً یکی از الهام‌بخش‌ترین کتاب‌هایی است که در مورد فرهنگ سازمانی می توان خواند. دلیل اصلی این است که توسط یک رهبر نوشته شده است که دلایل قرار دادن عمدای یک فرهنگ سالم را با هدف کسب و کاری که او ایجاد می‌کرد، توضیح می‌دهد: پیکسار. همه ما از نتایج این کار می دانیم: داستان اسباب بازی، نمو، شگفت انگیزان، وال ای، تنها برخی از عناوین تولید شده توسط پیکسار هستند و بخشی از حافظه جمعی نسل فعلی هستند. همه با احساس کمال و خلاقیت مشخص می‌شوند که اگر فرهنگ سازمان متفاوت بود، دستیابی به آن غیرممکن بود.

من این کتاب را با خواندن استعداد شورشی فرانچسکا جینو کشف کردم. او از مثال پیکسار به طور کامل در کتاب خود استفاده می کند تا برخی از ویژگی های استعداد شورشی را نشان دهد. با این حال، درک گزارش دست اول توسط سازنده به این فرهنگ خاص، ضربه قابل توجهی است. باز هم، کلمه ای که می خواهم بیشتر استفاده کنم، ایجاد فرهنگ عمدی است که عملکرد تجاری را امکان پذیر می کند. این کتاب بیشتر در این مورد است. و خوبی در مورد آن این است که به «نوعی از سادگی که به نظر مضر به نظر می رسید از این جهت که اطمینان کاذب ارائه می دهد» (اینها سخنان خود اد کتمول در فصل 3) بسیاری از کتاب های تجاری است، نمی چسبد. این کتاب در واقع مملو از سرنخ‌هایی است که چه کاری باید انجام داد، و از نشان دادن پیچیدگی این تلاش خجالتی نیست.

                    –

چرا باید کتاب شرکت خلاقیت را بخوانیم؟

فرض کتاب شرکت خلاقیت بر این است که موانع بسیاری در مسیر خلاقیت وجود دارد، اما ما می توانیم برای حمایت از فرایند خلاقیت قدم هایی موثر برداریم. این کتاب به چهار بخش تقسیم می شود: آغاز کردن، حفظ ایده های نو، ساختن و پشتیبانی و آزمایش دانسته ها. این کتاب شرح حال شرکت پیکسار نیست، اما در برخی موارد، برای درک اشتباهاتی که این تیم انجام داده است و درس هایی که آموخته، سرگذشت شرکت پیکسار را هم بررسی می کند. اد کتمول توصیه های بسیاری درباره توانایی گروه ها برای تشکیل جمع و سپس محافظت از آن ها در برابر نیروهای مخرب دارد که حتی در قدرتمندترین شرکت ها نیز حیاتی جلوه می کند.

کتاب شرکت خلاقیت راهنمای هر کسی است که برای سفر همه جانبه به مرکز انیمیشن پیکسار تلاش می کند، این کتاب در قلب خود کتابی درباره خلاقیت است، اما همانطور که اد کتمول، یکی از بنیانگذاران و رئیس پیکسار می‌نویسد،« کتاب شرکت خلاقیت بیانی از ایده‌هایی است که به اعتقاد من بهترین ها را در ما می‌سازد ». نزدیک به بیست سال است که پیکسار بر دنیای انیمیشن حاکم است و فیلم‌های محبوبی مانند سه‌گانه داستان اسباب‌بازی، هیولاها، پیدا کردن کاپیتان نمو، Incredibles، Up، WALL-E و Inside Out را تولید کرده است. رکوردهای باکس آفیس و کسب سی جایزه اسکار. شادی داستان سرایی، طرح‌های ابداعی، اصالت احساسات از برخی جهات، فیلم‌های پیکسار درسی عینی هستند که خلاقیت واقعاً چیست. در اینجا، در این کتاب، کتمول ایده‌آل‌ها و تکنیک‌هایی را آشکار می‌کند که باعث تحسین گسترده پیکسار و سودآوری آن‌ها شده است.

خلق شرکت خلاقیت

رویای اد کتمول خلق اولین فیلم انیمیشن کامپیوتری بود. کتاب شرکت خلاقیت تا حدی داستان چگونگی تحقق این امر است و تا حدودی یک کتاب تجاری است که فرهنگ ایجاد شده توسط اد کتمول در پیکسار را نشان می‌دهد که منجر به انتشار هر 14 فیلم (در زمان انتشار این مقاله) توسط استودیو می‌شود تا باکس آفیسی موفق باشند. در کل کتاب شرکت خلاقیت، یک کتاب تجاری است. هدف آن تبیین اصول اساسی کسب و کار و خلاقیت تیمی است. او این کار را با استفاده از نمونه هایی از تجربیات خود در پیکسار انجام می دهد.

با این حال، کتاب شبیه یک مدل ترکیبی از خاطرات است که یک رهبر صنعت با تجربه، اصول خود را به اشتراک می‌گذارد، ایده پشت آنها را توضیح می‌دهد و سپس نتایج عملکرد آن را در عمل نشان می‌دهد. کتمول توضیح می دهد که چگونه کار خود را با جورج لوکاس آغاز کرد. در این مصاحبه، از او پرسیده شد که چه کسانی را باید برای این شغل در نظر بگیرند و کتمول برخی از نام‌های برتر این صنعت را فهرست کرد. افرادی که رقیب او برای این نقش بودند. معلوم شد که لوکاس قبلا با همه آن افراد مصاحبه کرده بود و همین سوال را از آنها پرسیده بود. برای لوکاس روشن بود که کتمول واقعاً معتقد است که باهوش ترین افراد باید روی سخت ترین مشکلات کار کنند. لوکاس به صداقت پاسخ و تعهد به حل مشکل بیش از منافع شخصی احترام گذاشت.

از آنجا، کتمول نحوه شکل گیری پیکسار و تعاملاتش با استیو جابز را توضیح می دهد. کاملاً واضح است که کتمول تحسین و احترام زیادی برای جابز دارد. در این مرحله، کتاب شروع به تبدیل شدن به درس‌ها و کسب‌وکار بیشتر می‌کند و کمتر خاطره‌نویسی می‌کند. در طول بقیه کتاب، کتمول هنوز هم مثال‌های فراوانی می‌آورد که اعتقادات او را مشخص می‌کند، اما کمتر درباره زندگی او و بیشتر درباره پیامدهای تجاری آن صحبت می‌کند.

برخی از درس های اصلی اد کتمول عبارتند از:

همه باید بتوانند بدون در نظر گرفتن سلسله مراتب با همه صحبت کنند
همه افراد در شرکت مسئول کیفیت هستند و می توانند مشکلات را مطرح کنند
همیشه روی کیفیت و بهبود تمرکز کنید، اگر فرصتی برای بهتر کردن چیزی دارید – از آن استفاده کنید.
به افراد خوب اعتماد کنید، آنها جایی هستند که چیزهای خوب از آن سرچشمه می گیرند
اگر شکست نمی خورید، یاد نمی گیرید

بیوگرافی امی والاس

امی والاس نویسنده آمریکایی متولد سال 1955 است. او همچنین به عنوان روزنامه نگار در جی کیو، وایرد، نیویورکر و نیویورک تایمز فعالیت می کند. وی در حال حاضر در مقام ویراستار پاره وقت در دفتر مجله لس آنجلس مشغول به کار است. امی والاس پیش از این کار، مقام گزارشگر و ویراستار در روزنامه لس آنجلس تایمز مشغول به کار بود و ستون ماهانه ای برای نشریه ساندی بیزینس وابسته به روزنامه نیویورک تایمز می نوشت.

بیوگرافی اد کتمول

ادوین ارل کتمول متولد سال 1945 در ایالات متحده ی آمریکاست. وی فارغ التحصیل دانشگاه یوتا در مقطع دکتری رشته علوم کامپیوتر است. اد کتمول در حال حاضر ریاست پیکسار و شرکت والت دیزنی را بر عهده دارد. او به دلیل فعالیت هایش در حوزه ی گسترش گرافیک رایانه ای، برنده ی جایزه تورینگ شده است. او با پنج جایزه اسکار از جمله جایزه گوردون ای ساویر برای یک عمر دستاورد در زمینه گرافیک کامپیوتری مفتخر شده است. او دکترای خود را در علوم کامپیوتر از دانشگاه یوتا دریافت کرد. در سال 2013، موزه تاریخ کامپیوتر او را به دلیل کارهای پیشگامانه اش در زمینه گرافیک کامپیوتری، انیمیشن و فیلمسازی، به عنوان همکار موزه معرفی کرد.

تجربه های پیکسار

سلسله مراتب از بازخورد صادقانه کارکنان جلوگیری می کند. یک ترس رایج در میان کارمندان در مورد به چالش کشیدن ایده های مافوق وجود دارد. با وجود این، اد کتمول توضیح می دهد که این رویکرد ترسناک می تواند به طور قابل توجهی رشد یک تجارت را متوقف کند. اگر مشکل در حیطه اختیارات شما قرار دارد، پس شما فرد مناسبی برای شناسایی مشکلاتی هستید که نیاز به رفع دارند. بنابراین، اگر مایل به شناسایی و ترسیم مشکلات نباشید، این مشکلات حل نشده باقی می‌مانند.

سیستم های بازخورد یک راه موثر برای تشویق افراد در به چالش کشیدن ایده ها و شناسایی مشکلات، ایجاد سیستم های بازخورد است. این سیستم‌ها اجازه می‌دهند که اطلاعات بصورت آزادانه در میان سلسله مراتب به اشتراک گذاشته شود. نمونه پیکسار از این نوع سیستم روز Notes آنها در سال 2013 بود. در این روز، کل شرکت فعالیت خود را متوقف کرد. هر یک از کارکنان به جای اینکه طبق معمول کار کنند، روز خود را به صورت تیمی برای ارائه بازخورد شرکت سپری کردند. این یک روز به ایجاد فرهنگی کمک کرد که در آن کارکنان احساس آزادی کنند تا در یک گفتگوی آزاد شرکت کنند. مشکلات به اشتراک گذاشته شد و راه حل هایی ارائه شد و در برنامه های شرکت آنها پیاده سازی شد.

بازخورد متکی بر مالکیت است. بازخورد از کارکنان بسیار مهم است. با این حال، بازخورد می تواند غیرمولد یا سازنده باشد. یکی از راه‌های افزایش احتمال مولد بودن بازخورد کارکنان این است که آن‌ها را تشویق کنید تا مالکیت کارشان را بر عهده بگیرند. اد کتمول یک مثال تاریخی از مالکیت ارائه می دهد که بازخورد موثر را تشویق می کند. در دهه 1940، شرکت های ژاپنی به همه کارگران این امکان را دادند که خط مونتاژ کارخانه را متوقف کنند. این تصمیم به همه کارکنان توانایی شناسایی مشکلات را داد. از آنجایی که کارمندان آنهایی بودند که مشکل را تشخیص دادند، سپس مالکیت بیشتری بر حل مشکل احساس کردند. از این رو، کارخانه‌ها توانستند با شناسایی و رفع مشکلات بدون ورودی مدیریتی، بهره‌وری را بهبود بخشند.

بازخورد ارزش، این وظیفه مدیریت است که اطمینان حاصل کند که آنها برای بازخورد کارگران ارزش قائل هستند. کارگران باید درک کنند که بیان نظراتشان بر تصمیم گیری مدیریت تاثیر دارد. نادیده گرفتن بازخورد یا نادیده گرفتن کارگران برای اشاره به زمینه های بهبود، ایده وحشتناکی است. اد کتمول توضیح می دهد که چگونه اطمینان حاصل کرد که کارکنانش در پیکسار احساس ارزشمندی می کنند. به طور خاص، او از هر کارمندی به صورت جداگانه بازدید کرد تا بینش آنها را به دست آورد. این جلسات انفرادی باعث می شد که کارگران او در بیان نظرات خود اطمینان بیشتری داشته باشند. به علاوه، این تجربیات برای اد در درک سیستم فعلی مفید بود.

ترس از شکست از نوآوری جلوگیری می کند. اد کتمول می گوید که «شکست یک شر ضروری نیست. در واقع، این اصلاً شیطانی نیست. این نتیجه ضروری انجام کاری جدید است.» انسان ها به طور طبیعی تمایلی به تغییر ندارند. متعاقباً، بیشتر مردم نسبت به فناوری‌های جدید بدبین هستند و علیرغم بهبود کارایی، به فناوری‌های سنتی ترجیح می‌دهند. اد کاتمول توضیح می دهد که ترس ما از تغییر به ترس ما از اشتباه کردن مربوط می شود. طبیعتاً ما معتقدیم که فناوری های جدید منجر به اشتباهات بیشتری می شود. اگرچه این درست است، اما لازم نیست این اشتباهات با شکست همراه باشند. کتمول به رهبران پیشنهاد می کند که اطمینان حاصل کنند که کارکنانشان تحت فشار ترس از شکست قرار نمی گیرند. برجسته کردن اجتناب ناپذیر بودن اشتباهات به کارکنان اعتماد به نفس می دهد تا چیزهای جدید را بدون نگرانی در مورد اشتباهات احتمالی که در پی خواهد آمد امتحان کنند.

ترس از شکست همچنین می تواند شرکت را از پذیرش ریسک های لازم برای تشویق رشد چشمگیر باز دارد. در عوض، شرکت‌ها می‌توانند به کنترل آینده دچار وسواس شوند. این کنترل منجر به این می شود که شرکت ها مسیری امن را طی کنند و برنامه های سفت و سختی را توسعه دهند. مسائل مرتبط با این برنامه های سفت و سخت زمانی مشخص می شود که عدم اطمینان از آینده به وجود آید. به علاوه، این برنامه‌ها به این معنی است که شرکت ممکن است فرصت‌های غیرمنتظره را از دست بدهد.

اد کتمول مثال دیگری از چگونگی مشهود بودن این محدودیت ها در پیکسار و دیزنی ارائه می دهد. رئیس منابع انسانی در دیزنی یک بار با یک برنامه دقیق و دو ساله به کتمول آمد که شامل تمام اهداف آنها بود. کتمول می دانست که این طرح با دقت طراحی شده یک اشتباه است. بسیار مهم است که کسب و کارها هدفی برای کار کردن داشته باشند، اما این اهداف نباید کارمندان را محدود کند. کتمول از موافقت با این طرح خودداری کرد تا او و همکارانش بتوانند انعطاف پذیری خود را حفظ کنند.

رهبران باید قدر نقاط ضعف خود را بدانند

اد کتمول در کتاب شرکت خلاقیت می گوید که : “شما ایده شما نیستید، و اگر خیلی نزدیک با ایده های خود همذات پنداری کنید، زمانی که آنها به چالش کشیده شوند، آزرده خواهید شد.”
انسان ها نسبت به اطلاعاتی که عقاید آنها را تایید می کند تعصب دارند. نگران کننده است، این تعصب شما را نسبت به گزینه های بالقوه کور می کند. در شرکت خلاقیت، کتمول بیان می کند که روانشناس پیتر واسون اولین کسی بود که در دهه 1960 در مورد این تأثیر صحبت کرد. واسون این نوع سوگیری را به عنوان سوگیری تاییدی توصیف کرد. یکی از راه‌های جلوگیری از سوگیری تاییدیه، این است که بپذیرید دیگران ممکن است ایده‌های بهتری نسبت به شما داشته باشند. این برای رهبرانی که اغلب حرف آخر را می زنند بسیار مهم است. کتمول نمونه ای از ملاقاتی را ارائه می دهد که از دوران حضورش در پیکسار به یاد دارد. در این جلسه یکی از کارکنان پیشنهادی را مطرح کرد که با رویکرد کلی مدیریت همخوانی نداشت.

رویکرد کلی مدیریت این بود که انیماتورهایشان در کل فرآیند تولید کار کنند. این کارمند پیشنهاد کرد که پیکسار کار انیمیشن را به سمت پایان تولید حرکت دهد. با انجام این کار، انیماتورها تمام اطلاعات مورد نیاز خود را از همان ابتدا در اختیار خواهند داشت. انیماتورها به جای اتلاف وقت برای تجدید نظر، می توانند محصول نهایی را بسیار سریعتر تولید کنند. در این مثال، تیم مدیریت مایل بود بپذیرد که شخص دیگری ممکن است ایده بهتری نسبت به آنچه که در حال حاضر اجرا می‌کنند داشته باشد. متعاقباً، پیکسار توانست ساعات کار برای هر نفر را به میزان قابل توجهی کاهش دهد.

مشارکت کارکنان انگیزه کارکنان را تحریک می کند

اگر کارکنان باور داشته باشند که در رسیدن به هدفی بزرگتر مشارکت دارند، احتمالاً سخت کار می کنند. شما مجبور نیستید اهدافی را ایجاد کنید که بسیار خاص هستند. در عوض، می‌توانید اهداف انتزاعی ایجاد کنید که هنوز چیزی برای تلاش برای رسیدن به آن هستند. به عنوان مثال، تشویق کارکنان خود به تعالی. اشتیاق به تعالی یکی از ویژگی های اصلی پیکسار بود. کتمول توضیح می دهد که بنیانگذاران از داشتن یک فرهنگ کاری که تعالی را دنبال می کرد، بسیار سود بردند. چالش‌های متعددی در طول تولید داستان اسباب‌بازی ۲ به وجود آمد که می‌توانست در نهایت منجر به شکست فیلم شود. فیلم بدون انگیزه کارمند شکست می خورد. هر کارمندی هدف مشترکی برای دستیابی به برتری دارد. از این رو، آنها هفت روز در هفته ساعت های طولانی کار کردند تا مشکلات را حل کنند و فیلمی موفق خلق کنند. نتیجه فیلمی بود که در گیشه بیش از 500 میلیون دلار فروخت.

مردم از ایده ها مهم ترند

“اگر ایده خوبی به یک تیم متوسط ​​بدهید، آنها آن را خراب می کنند. اگر یک ایده متوسط ​​به یک تیم درخشان بدهید، آنها یا آن را درست می کنند یا دور می اندازند و چیز بهتری ارائه می کنند.» این جمله متفکرانه را اد کتمول در کتاب شرکت خلاقیت می گوید. به نظر می رسد دنیای تجارت بر این باور است که موفقیت از ایده های پیشگامانه ناشی می شود. ایده ها مهم هستند، اما استخدام افراد مناسب برای تحقق بخشیدن به این ایده ها مهم تر است. حتی با بهترین ایده در جهان، تا زمانی که تیم مناسبی نداشته باشید، موفق نخواهید شد. نویسنده کتاب شرکت خلاقیت به این نکته اشاره می کند که بزرگترین نوآوری ها، مانند دستور العمل های آیفون یا ستاره میشلن، نتیجه تلاش های مشترک است. به اشتراک گذاری موثر ایده ها و تلاش برای رسیدن به یک هدف مشترک چیزی است که یک شرکت را موفق می کند.

نکته دیگری که او به آن اشاره کرده است این است که ساخت تیم تجاری شما در مورد استخدام با استعدادترین افراد نیست. شما افراد با استعداد می خواهید، اما آنها همچنین باید به خوبی با هم کار کنند. شما می خواهید کسب و کار شما موثرتر از مجموع اجزای آن باشد. علاوه بر این، شما باید تیم هایی بسازید که بسیار متنوع هستند. اگر تیم خود را با افراد همفکر پر کنید، ایده های شما به چالش کشیده نمی شوند. تنوع بیشتر ایده های چالش برانگیز و رویکردهای محوری را تشویق می کند. کتمول با حضور در دانشگاه یوتا در دهه 1960 از نیروی کار متنوعی بهره مند شد. کتمول در یک تیم از دانشجویان فارغ التحصیل بسیار متنوع گنجانده شد که آزادی انجام هر کاری را که می خواهند بر روی کامپیوترهای مرکز می دهند. نتیجه یک فضای بسیار سازنده و الهام بخش بود. پس از آن، دانش آموزان آنقدر انگیزه داشتند که تا آخر شب با هم کار می کردند. تعدادی از دانش‌آموزان این تیم به موفقیت‌های بزرگی دست یافتند و محصولی را ایجاد کردند که پیشین اینترنت شد.

اعتماد به کارمندان شما قدرت می دهد

مدیرانی که کارکنان خود را تحقیر می کنند، کارایی و انگیزه کارکنان را کاهش می دهند. محدود کردن استقلال کارکنان، خلاقیت و روحیه آنها را مختل می کند. از این رو، نویسنده به شما پیشنهاد می کند که به کارمندان خود اعتماد کنید تا خودشان تصمیم بگیرند. اگر به درستی استخدام کرده باشید، کارمندان شما در کاری که انجام می دهند متخصص خواهند بود. آنها بهترین افراد برای تصمیم گیری برای حل مشکلات هستند. اگر به کارمندان خود برای انجام کارهایشان اعتماد ندارید، در وهله اول استخدام آنها بی فایده است.

دوباره، کتمول توضیح می‌دهد که پیکسار از اعتماد سود برده است. پیکسار گروهی از کارمندان بلندمدت و کارشناسان تولید فیلم به نام مغز معتمد داشت. کارگردان می‌تواند در صورت نیاز به راهنمایی از این افراد دعوت کند. با این حال، راهنمایی ارائه شده توسط این گروه اجباری نبود. در عوض، به کارگردان گفته شد که می توانند هر تصمیمی که می خواهند بگیرند. این به مدیران پیکسار اجازه داد تا خلاقانه شکوفا شوند.

القای اعتماد بسیار مهم است، اما کارکنان شما باید به اندازه کافی مهارت داشته باشند تا مورد اعتماد باشند. بنابراین، مطمئن شوید که افرادی را استخدام می کنید که هم باهوش هستند و هم تخصص کافی دارند. این ترکیب به این معنی است که آنها می توانند به طور موثر مشکلات را در صورت بروز حل کنند. بر اساس اهمیت این ویژگی‌ها، کتمول تنها افرادی را استخدام می‌کند که احساس می‌کند از هوش خود فراتر هستند. بعلاوه، او شما را تشویق می کند تا افرادی را استخدام کنید که به اندازه کافی باهوش و با استعداد هستند تا کار شما را انجام دهند. این اغلب به دلیل ترس از سرقت شغل شما اجتناب می شود. با این حال، مهمترین عامل نتایج تیم است.

از خطر و شکست اجتناب نکنید

برخی از کسب و کارها بدشانس هستند و شکست بیشتری را نسبت به سایرین تجربه خواهند کرد. با این حال، این مشاغل می توانند بر نتایج شکست ها کنترل داشته باشند. اد کتمول توصیه می کند که تکنیک های بازیابی را در برنامه تجاری خود بگنجانید. از آنجایی که شکست اجتناب ناپذیر است، هدف این رویکرد محدود کردن پیامدهای شکست است. برای پیکسار، فرآیندهای تکرار شونده آن‌ها باعث بهبودی آنها شد. پیکسار از طریق تکرار، اشتباهات را پذیرفت و سعی کرد پروژه به پروژه این اشتباهات را حذف کند. پیکسار به کارمندان خود زمان بیشتری برای کاوش و اصلاح در مرحله توسعه فیلمسازی داد. این امر اثرات منفی این اشتباهات اجتناب ناپذیر را به حداقل رساند. بعلاوه، اجازه داد که اشتباهات در مراحل اولیه ایجاد شده و حل شوند. پس از آن، می توان مقدار زیادی پول را پس انداز کرد. یکی از رویکردهای مهم برای اطمینان از پذیرش اشتباهات، حذف مسئولیت واحد است. شما نباید یک نفر را سرزنش کنید و او را مجبور به رفع آن کنید. در عوض، اطمینان حاصل کنید که اشتباهات یک شکست جمعی تلقی می شوند. اگر بتوانید این را اجرا کنید، همه اعضای تیم برای غلبه بر مشکل انگیزه خواهند داشت.

محیط های کاری بسیار مهم هستند
طراحی محیط کار

معماری و طراحی داخلی فضای کاری شرکت شما باید الهام بخش خلاقیت باشد، نه خستگی. تغییرات جزئی در محیط کار می تواند تفاوت اساسی ایجاد کند. معرفی یک میز جدید و هیجان انگیز یا یک گیاه بیانیه می تواند فورا روحیه تیم شما را بالا ببرد. کتمول توضیح می دهد که پیکسار در ابتدا طراحی محیطی خود را اشتباه انجام داد. آنها جلسات خود را پشت یک میز مستطیل شکل دراز برگزار می کردند. روی هر صندلی کارت‌هایی وجود داشت که افراد در همان مکان می‌نشینند. این احساس رسمی بودن و سلسله مراتب را تشویق می کرد. اساساً آنها خلاقیت را از بین می بردند و افرادی را که در لبه های میز قرار می گرفتند به حاشیه می بردند. پس از آن، آنها تصمیم گرفتند میز را با یک میز کاملاً جدید بدون کارت مکان جایگزین کنند. بلافاصله، تیم خلاق تر شد و طیف وسیع تری از مردم نظرات خود را بیان کردند.

تشویق به فردیت

در محیط های کاری نیز باید فردیت را تشویق کرد. به کارمندان خود اجازه دهید تا نکات شخصی را به فضای کاری خود اضافه کنند. در پیکسار، کارگران کنترل کاملی بر فضای کاری خود دارند. آنها می توانند فضای کار را هر طور که بخواهند تزئین کنند، مهم نیست چقدر دقیق. برای تکمیل این موضوع، کارمندان پیکسار مجبور نبودند از همان روال سفت و سخت روزانه پیروی کنند. این ابزار دیگری است که خلاقیت را تشویق می کند. به عنوان مثال، به توسعه دهندگان و مهندسان فناوری پیکسار ماهانه دو روز فرصت داده شد تا پروژه های شخصی خود را دنبال کنند. به آنها اجازه داده شد وارد بخش ابزارهای پیکسار شوند و از تمام فناوری موجود برای کار بر روی هر پروژه یا مشکلی که برایشان جذاب بود استفاده کنند.

توصیه های اد کتمول در کتاب شرکت خلاقیت

• یک ایده خوب را به گروهی متوسط بدهید. آن‌ها ایده را خراب خواهند کرد. حال ایده را در اختیار گروهی خوب قرار دهید. آن ها ایده شما را اصلاح می‌کنند یا آن را به ایده‌ای بهتر تبدیل می‌کنند. اگر گروه را درست را انتخاب کنید، این شانس وجود دارد که به ایده‌های درست دست پیدا کنند.
• زمانی که در جست‌وجوی افرادی برای استخدام هستید، به آن‌ها فرصت دهید تا ارزش‌هایشان را در خصوص سطح مهارت فعلی ارتقا دهند. کاری که فردا قادر به انجامش هستند مهم‌تر از کاری که امروز می‌توانند انجام دهند.
• همواره افرادی را استخدام کنید که از شما باهوش‌ترند. همیشه فرصتی برای بهتربودن بیابید؛ حتی اگر این فرصت همچون تهدیدی بالقوه به ‌نظز برسد.
• اگر در سازمان شما افرادی وجود دارند که احساس می‌کنند برای پیشنهاد دادن ایده‌هایشان آزاد نیستند، شما بازنده‌اید، ایده‌هایی را که از منابع غیر‌منتظره به دستتان می‌رسند، مبالغه آمیز نپندارید. بی شک هرچیزی می‌توانند الهام‌بخش باشد.

• این‌که پذیرای ایده های دیگران باشیم کافی نیست. به کارگیری خرد جمعی افرادی که با آن‌ها کار می‌کنید،‌ فرایندی فعال و پیوسته است. د رنقش یک مدیر، ایده‌ها را از ذهن افرادتان بیرون بکشید و مدام آن‌ها را وادار کنید با یکدیگر همکاری کنند.
• در دلایل ارزشمند بسیاری وجود دارد که چرا در محیط کار، افراد با یکدیگر روراست و صریح نیستند. وظیفه‌ی شما جست‌و‌جوی این دلایل و مشخص‌کردن آن‌هاست.
• اگر در سازمان ترسی وجود داشته باشد، دلیلی برای آن وجود دارد. وظیفه ما در وهله نخست، پیداکردن ترس، در مرتبه دوم، درک‌کردن آن و در مرحله آخر، تلاش برای ریشه کن کردن آن است.
• اعتماد بدین معنی نیست که شما به افرادتان اعتماد می‌کنید، چون آن‌ها خرابکاری نمی‌کنند؛ بدین معنی است : حتی زمانی که مرتکب اشتباه می شوند شما باز هم به آن‌ها اعتماد می‌کنید؛ این یعنی اعتماد.

نتیجه گیری

خواندن این کتاب برای هر مدیری ضروری است. بزرگترین ایرادی که من تصور می کنم این است که خیلی ها می گویند، تجارت ما متفاوت است. به نظر من، هر سازمانی که امروز اعلام می کند که نیازی به خلاقیت ندارد، احتمالاً مسیر خود را به سمت بی ربطی تنظیم می کند. من فکر می کنم که در اینجا یک تصور غلط وجود دارد. اگر یک شرکت هواپیمایی هستید، مطمئناً نمی خواهید در طول پرواز شکست بخورید. اما این چیزی است که شبیه سازهای پرواز وجود دارد. برای فعال کردن اشتباهات و یادگیری. شما می خواهید اطمینان حاصل کنید که اگر اتفاقی بیفتد، هر کارمند تمام تلاش خود را می کند تا خط را متوقف کند و روند را متوقف کند دقیقاً زیرا جان انسان ها در خطر است.

فرهنگی که قبلاً به آن اشاره کردیم یک جزء حیاتی از طراحی سازمان است. احتمالاً در عصر کنونی دگرگونی حتی بیشتر از آن. اد کتمول نشان می‌دهد که چقدر حیاتی است که در این طراحی عمدی باشیم، و شایستگی‌هایی را که مرتبط‌تر هستند برای اطمینان از خلاقیت لازم که منجر به نوآوری می‌شود، تقویت کنیم. این مقدار زیادی از آن چیزی است که ما به عنوان توسعه عمدی دیده ایم. اگرچه نویسنده هرگز واقعاً یک قرمز کامل از سلسله مراتب سنتی را متصور نبود، فرهنگ پیکسار دارای عناصر زیادی است که شورشیان شرکتی آنها را به عنوان کلیدی برای شکوفایی سازمان‌های جدید شناسایی کرده‌اند.

و شما؟ آیا آماده اید که شرکت خلاقیت خودتان را بسازید؟