کتاب انتخاب عالی: چرا بعضی از شرکت‌ها، باوجود همه‌ی بحران‌ها بازهم جهش می‌کنند؟ | جیم کالینز | انتشارات هورمزد

مقدمه‌ی ناشر

تصور کنید در یک روز خوب بهاری، هیجان‌زده به سواحل زیبای آگیل اسکاتلند می‌رسید و خود را برای یک موج‌سواری جانانه آماده می‌کنید. به ساعت نگاه می‌کنید، یک صبح دل‌انگیز؛ زمان به آرامی در حال گذر است. به اطراف خیره می‌شوید؛ به مرد و زن‌هایی که کنار ساحل، قدم‌زنان، درگوشی چیزهایی زمزمه می‌کنند؛ صدای جیغ و داد کودکان، صدای آواز پرندگان؛ و هیاهوی دیوانه‌کننده‌ی امواجی که تو را برای مبارزه فرا می‌خوانند. به خود نهیب می‌زنید که زندگی یعنی جنگ؛ و لحظاتی بعد خود را در اوج هیجان سوار بر امواج خروشان می‌بینید که مثل شلاق‌های کوبنده، بر تن عریان آب‌ها می‌کوبند.

کتاب انتخاب عالی | | جیم کالینز | انتشارات هورمزداز موجی به موجی دیگر و صعود و فرودهای دلهره‌آور و در عین حال لذت‌بخش. تا اینجای کار همه چیز به خوبی پیش می‌رود.
حالا تصور کنید در همین شرایط خوب، ناگهان همه‌چیز عوض می‌شود و وقتی به خود می‌آیید، خود را تنها و سرگردان در دل دریایی طوفانی می‌بینید که چشم‌اندازی از هیچ ساحلی دیده نمی‌شود. لحظه‌ها به‌سرعت می‌گذرند؛ تپش قلبتان بالا و بالاتر می‌رود؛ به هر طرف رو می‌کنید و به هر سو می‌روید؛ اما واقعیت تلخ این است که در دریای مواج طوفانی گم شده‌اید.
لحظه‌ها به سرعت می‌گذرند، امواج بالاتر و بالاتر اوج می‌گیرند و فرود می‌آیند؛ تاریکی زوزه می‌کشد و فراخنای پهناور دریا را در خود فرو می‌بلعد. هوا تاریک و تاریک‌تر می‌شود و شما تنها و تنهاتر.
اگر این تلاطم ساعت‌ها به طول انجامد و قرار باشد یک شب پردلهره را بر فراز موج‌ها سپری کنید و حتی ساعت‌ها و ساعت‌ها بیشتر؛ بیشتر از یک شبانه‌روز و حتی از آن‌هم بیشتر؛ بالای سی ساعتِ خوفناک؛ چقدر امید به زنده‌ماندن دارید؟ شاید فکر کنید هرکسی در این شرایط تسلیم مرگ می‌شود؛ اما اینطور نیست. موج‌سوار ۲۲ ساله‌ای به‌نام «متی برایس»، به مدت ۳۲ ساعت در آب‌های آگیل، با زندگی و مرگ جنگیده است و دست آخر تیم نجات در حالی او را پیدا می‌کند، که در ۱۳ مایلی ساحل، هنوز با آخرین توانش در حال مبارزه برای زنده‌ماندن بود.
تصور کنید به‌جای «برایس»، موج‌سواری در این شرایط قرار می‌گرفت که از پیش هرگز تصور روزی چنین کابوس‌وار را نکرده بود! یا موج‌سواری که یارای مقابله با هیچ بحرانی نداشت؛ موج‌سواری که مرگ را تقدیر می‌دانست و تسلیم سرنوشت شوم خود می‌شد. لابد شما هم با من موافقید که در اینصورت، مرگ او قطعی بود.
در اصطلاح جیم کالینز، «متی برایس» ۱۰XER نامیده می‌شود. در کتاب «انتخاب عالی»، ۱۰XER ها رهبران شرکت‌هایی هستند که در شرایط بحرانی تسلیم مرگ نمی‌شوند و همچنان به رشد خود ادامه می‌دهند. شرکت‌هایی که دست‌کم ۱۰ مرتبه از میانگین صنعت خود بهتر عمل کرده‌اند.
کالینز و مورتن تی. هانسن، در پژوهشی نه‌ساله، که از سال ۲۰۰۲ (پس از حملات یازده سپتامبر؛ بی‌ثباتی اقتصادی در بازارها و افت سهام و..) آغاز و تا سال ۲۰۱۱ به طول انجامید، با طرح سؤالی بنیادین که «چرا برخی شرکت‌ها در شرایط قطعیت‌نداشتن و حتی هرج‌ومرج رشد می‌کنند، اما دیگران نمی‌توانند؟»، دنیای کسب‌وکار را به چالش کشیدند.
کالینز و هانسن سه معیار برای انتخاب شرکت‌های ۱۰XER در نظر گرفتند:
۱٫ بنگاه موردنظر برای یک دوره‌ی بیش از ۱۵ ساله نتایج کاملاً چشمگیری را نسبت به بازار سهام عمومی و نیز صنعت خود حفظ کرده باشد.
۲٫ بنگاه موردنظر این نتایج را در محیطی فوق‌العاده پرتلاطم کسب کرده باشد؛ محیطی پر از رویدادهایی غیرقابل‌کنترل، به‌سرعت پیش‌رونده، غیرقطعی و به‌طور بالقوه آسیب‌زا.
۳٫ بنگاه موردنظر ترقی خود را در جهت عالی‌شدن از موقعیتی آسیب‌پذیر شروع کرده و در ابتدای سفر خود به سمت ۱۰X شدن جوان و یا کوچک بوده باشد.
و در مقابل هر شرکت ۱۰X یک شرکت مقیاس در نظر گرفتند: «مقیاس‌ها شرکت‌هایی هستند که در همان صنعت، با همان فرصت‌ها و یا فرصت‌های بسیار مشابه و در همان دوران شرکت‌های ۱۰X قرار دارند، اما نتوانسته‌اند عملکردی عالی داشته باشند.»
اما غربال‌کردن و گزینش شرکت‌های مورد نظر به همین راحتی انجام نمی‌گرفت. تیم تحقیق، ۲۰۴۰۰ شرکت و ۷۰۰۰ سند تاریخی را بررسی و از این فهرست بالا بلند، هفت شرکت ۱۰X و هفت شرکت مقیاس برگزیدند: « امژن با جننتک؛ بایومت با کرشنر؛ اینتل با ای.‌ام‌.دی؛ مایکروسافت با اپل (البته اپل در دوره‌ای که استیوجابز حضور نداشت)؛ پروگرسیو با سیف‌کو؛ هواپیمایی ساوت‌وست با پی.‌اس‌.ای و استرایکر با یو.اس‌.اس‌.سی) مقایسه شدند.
کتاب انتخاب عالی | | جیم کالینز | انتشارات هورمزدتیم تحقیق، در همان ابتدای کار و با بررسی ۷۰۰۰ پرونده‌ای که جمع‌آوری کرده بودند و همچنین بررسی‌های میدانی بیشتر، به نکات قابل توجهی دست یافته‌اند که افسانه‌های رایج در مورد رهبران کسب‌وکارهای موفق را به چالش کشید. آن‌ها پی بردند که رهبران ۱۰XER نسبت به نمونه‌های مقیاس ریسک‌پذیرتر، جسورتر، دوراندیش‌تر و خلاق‌تر نبودند؛ بلکه منضبط‌تر، تجربه‌گراتر و بدگمان‌تر بودند. همچنین آن‌ها نوع‌آورتر از شرکت‌های مقیاس نبودند و «در برخی موارد غافلگیرکننده، نمونه‌های ۱۰X نوآوری کمتری نیز داشتند: مانند شرکت هواپیمایی ساووو‌ست که کپی‌برداری‌شده از شرکت پی.اس.ای بود»، و در کمال حیرت به این نتیجه رسیدند که ۱۰XERها سریع‌تر، پرجاذبه‌تر ، بلندپروازتر، بی‌باک‌تر و حتی خوش‌شانس‌تر از شرکت‌های مقیاس نیستند: «به عبارت روشن‌تر، ما نمی‌گوییم که ۱۰Xer‌ها فاقد جدیت خلاقانه، بلندپروازی زیاد و یا شجاعت برای انجام قمارهای بزرگ بودند. آن‌ها همه‌ی این خصوصیات را نشان می‌دادند و مقیاس‌های کمتر موفق آن‌ها نیز همین‌طور بودند».
پس راز موفقیت شرکت‌های ۱۰XER در چه بود؟
کتاب از هفت فصل تشکیل شده است:
فصل اول: رشد با وجود عدم قطعیت؛ فصل دوم: ۱۰XERها؛ فصل سوم: راه‌پیمایی بیست‌مایلی؛ فصل چهارم: اول گلوله‌ها را شلیک کن، بعد توپ‌ها؛ فصل پنجم: رهبری در بالای خطر مرگ؛‌فصل ششم: اس‌مک (SMaC)؛‌ فصل هفتم: بازده شانس.
«ما نمی‌توانیم آینده را پیش‌بینی کنیم؛ اما می‌توانیم آن را بسازیم.»؛این سرآغازِ کتاب «انتخاب عالی»ست. در دنیای غیرقابل پیش‌بینی، هیچ اتفاقی دور از انتظار نیست. جهان در یک لحظه می‌تواند به اندازه‌ی یک دهه ناآرام شود؛ جنگ‌ها، بی‌ثباتی‌های اقتصادی، حمله‌های تروریستی، انقلاب‌های مردمی، آشوب‌ها و هرج‌مرج‌هایی که هر کدام حاصل علت‌هایی مختلف‌اند؛ بالارفتن قیمت‌های انرژی در یک دوره‌ی کوتاه؛ وبر عکس آن، سقوط قیمت‌ها تا مرز یک‌سوم قیمت‌های قبل و همچنین هزار و یک اتفاقی که هر لحظه ممکن است در جهان بیفتد.
فردای غیرقابل پیش‌بینی، هم ما را تهدید می‌کند و هم به ما هشدار می‌دهد؛ و کسب‌وکارهای کوچک و بزرگ، در این دنیای پرآشوب، بزرگ‌تر و یا کوچک‌تر می‌شوند؛ گاهی اوج می‌گیرند و گاهی نابود می‌شوند؛ گاهی کسب‌وکارهای دیگری را به تسخیر خود در می‌آورند و گاهی جزئی ناچیز از یک شرکت بزرگ می‌شوند.
در این کتاب، کالینز و هانسن ضمن هشدار در مورد دنیای پرآشوب، سعی می‌کنند به این سؤال اساسی پاسخ دهند که: چگونه «برخی شرکت‌ها و رهبران، چنین دنیایی را فوق‌العاده خوب هدایت می‌کنند؟ رهبرانی که نه‌تنها واکنش نشان می‌دهند، بلکه خلق می‌کنند؛ نه‌تنها دوام می‌آورند، بلکه موفق می‌شوند و نه‌تنها موفق می‌شوند، بلکه رشد نیز می‌کنند.»؟
کالینز و هانسن با موشکافی و دقت وسواس‌گونه‌ای، سعی کردند پرده از این راز بزرگ بردارند و با آشکارکردن تضادها و شباهت‌های رهبران شرکت‌های ۱۰X و شرکت‌های مقیاس، یاری‌رسان ما در مدیریت بهتر آینده باشند.
آن‌ها به سه عامل اساسی اشاره می‌کنند که رهبران ۱۰XER را از رهبران شرکت‌های مقیاس متمایز می‌کند:
«انضباط متعصبانه: ۱۰Xer‌ها ثبات غیرعادی در عمل نشان می‌دهند. ثبات در ارزش‌ها، اهداف، استانداردهای عملکرد و شیوه‌ها. آن‌ها کاملاً پیگیر و سرسخت هستند، وسواس متمرکز دارند و در تمرکز بر خواسته‌های خود انعطاف‌ناپذیرند.
خلاقیت تجربی: در هنگام مواجهه با قطعیت‌نداشتن، ۱۰Xer‌ها در درجه‌ی اول برای تعیین مسیر خود به افراد دیگر، خرد متعارف، شخصیت‌های مرجع یا افراد هم‌تراز توجه نمی‌کنند، بلکه عمدتاً به سراغ شواهد تجربی می‌روند.
بدگمانی‌ سازنده: ۱۰Xer‌ها هشیاری بیش‌ازحد خود را حفظ می‌کنند، به‌شدت نسبت به تهدیدات و تغییرات محیط خود هماهنگ می‌شوند، حتی وقتی که همه‌چیز خوب پیش می‌رود.»

کتاب انتخاب عالی | | جیم کالینز | انتشارات هورمزدمبحث بعدی (که یکی مباحث مهم این کتاب است)، راهپیمایی ۲۰ مایلی است. به قول سعدی: «رهرو آن نیست که گه تند و گهی خسته رود… رهرو آنست که آهسته و پیوسته رود.»؛ و فلسفه‌ی راهپیمایی ۲۰ مایلی تا حدودی به فهم ما از همین بیت بزرگ شاعر پرآوازه‌ی کشورمان برمی‌گردد. راهپیمایی ۲۰ مایلی به این معناست که اگر قرار است ما یک مسیر سه‌هزارمایلی را راهپیمایی یا کوه‌پیمایی کنیم، تصمیم بگیریم هر روز ۲۰ مایل از راه را سپری کنیم؛ ۲۰ مایل ۲۰ مایل: و این کار را در هر شرایطی انجام دهیم؛ در روزهای خوبِ بهاری با شکوفه‌ی درختان و چهچه‌ی پرندگانش؛ و در یک روز سخت زمستانی، با هیاهوی طوفان و زوزه‌ی سرد بورانش؛ در برگ‌ریزان پاییزی و جاده‌های زرد و یا برف‌ریزان زمستانی با دنیایی سفیدپوش.
حالا فرقی نمی‌کند این فلسفه برای پیمودن سه‌هزار مایل کوه‌پیمایی در نظر گرفته شود و یا فلسفه‌ی یک رهبر ۱۰XER در هدایت یک کسب‌وکار کوچک یا بزرگ؛ راهپیمایی ۲۰ مایلی، مهم‌ترین شاخصه‌ی چنین رهبرانی‌ست. آن‌ها نه از دیدن بهار هیجان‌زده شده و هورا می‌کشند و در سایه‌سار شکوفه‌ها ساعتی ۵ مایل می‌دوند؛ و نه هم گرفتارشدن در بوران‌ها و باران‌ها آنان را زمین‌گیر می‌کند. همه‌ی رهبران ۱۰XER تابع این قانون هستند:
«در سال ۱۹۷۷ که جان براون مدیرعامل استرایکر شد، یک معیار عملکرد تعیین کرد تا محرکی برای پیشرفت باثبات باشد: رشد سود خالص استرایکر در هر سال ۲۰ درصد بود. این بیش از فقط یک هدف، یک آرزو، یک امید، یک رؤیا یا یک تخیل بود. این، به بیان براون، «قانون» بود. او این «قانون» را در فرهنگ شرکت عجین و آن را به روش زندگی تبدیل کرد.» و گاه این ثبات در یک شرکت تا دهه‌ها تداوم پیدا می‌کند.
درس بعدی کالینز و هانسن از اساتید بزرگ کسب‌وکار، قانونی‌ست به نام «اول گلوله‌ها را شلیک کن، بعد توپ‌ها را». این قانون بدین معناست که در هر کسب‌وکار، اگر بی‌گدار به آب بزنیم و همه‌ی چیزی که در چنته داریم را یکباره رو کنیم، کارمان تمام است. یا به دیگر اصطلاح، در یک جنگ گنگ، اول با شلیک گلوله‌ها آغاز کنیم (زیرا گلوله‌ هم کم‌ریسک است، هم کم‌هزینه و هم حواس‌پرتی کمی ایجاد می‌کند) و بعد که هدف را خوب وارسی نموده و در تیررس دقیقمان قرار گرفت، توپ شلیک کنیم و به نتیجه برسیم. شلیک توپ‌ها بدون آنکه از وضعیت دشمن آگاه باشیم، خودکشی است.
«۱۰Xer‌ها برای اعتبارسنجی تجربی آنچه واقعاً نتیجه‌بخش است از گلوله‌ها استفاده می‌کنند. آن‌ها سپس براساس این اعتبارسنجی تجربی منابع خود را برای شلیک یک گلوله‌ی توپ متمرکز می‌کنند؛ درنتیجه این امکان فراهم می‌شود که سود بسیار زیادی از قمارهای متمرکز خود به دست بیاورند». البته خود این «توپ‌شلیک‌کردن» هم اگر تنظیم‌نشده باشد، می‌تواند آسیب زیادی وارد کند: « دو نوع گلوله‌ی توپ وجود دارد، تنظیم‌شده و تنظیم‌نشده. گلوله‌ی توپ تنظیم‌شده براساس تجربیات واقعی، این موضوع را تأیید می‌کند که اقدام‌کردن به قماری بزرگ به‌احتمال‌ زیاد موفق خواهد بود. پرتاب یک توپ تنظیم‌نشده به معنای یک قمار بزرگ بدون اعتبارسنجی تجربی است».
«کپسول اکسیژن» دیگر مبحثی‌ است که در این کتاب مورد توجه قرار گرفته است. در مفهوم ساده و قابل فهم، اینکه اگر کسی قصد فتح قله‌ی اورست را داشته باشد، باید حوادث پیش‌بینی‌ناپذیر را نیز در نظر داشته باشد و کپسول‌های اکسیژن بیشتری برای روزهای مبادا با خود داشته باشد؛ ولی در دنیای کسب‌وکار به معنای اندوخته‌کردن ذخایر و مخازن نقدی برای روزهای مباداست: « در شرکت‌های ۱۰X که ما مطالعه کردیم، نسبت نقد به دارایی در مقایسه با میانگین آنچه بیشتر شرکت‌ها دارند ۳ تا ۱۰ برابر است و آن‌ها در سراسر تاریخ خود، حتی در زمانی‌که شرکت‌های کوچکی بوده‌اند، ترازنامه‌هایی محتاطانه‌تر از شرکت‌های مقیاس داشته‌اند».
فصل پنج کتاب، با تأکید بر داشتن کپسول اکسیژنِ بیشتر، به بررسی سه اصل زیر می‌پردازد:
«۱٫ ذخایر و مخازن نقدی (مخازن اکسیژن) بسازید تا برای رویدادها و بدشانسی‌های غیرمنتظره، پیش از اتفاق افتادن، آمادگی داشته باشید.
۲٫ ریسک (اعم از ریسک خط مرگ، ریسک نامتقارن و ریسک غیرقابل کنترل) را محدود کنید و ریسک زمان-محور را تحت مدیریت خود داشته باشید.
۳٫ کوچک‌نمایی و سپس بزرگ‌نمایی کنید، هوشیاری بیش‌ازحد خود داشته باشید تا بتوانید شرایط در حال تغییر را احساس کنید و به طور مؤثری پاسخ دهید.»
در فصل ششم، ما با قانونی به‌نام اس‌مک (SMAC)، آشنا می‌شویم. «کلمه‌ی «اس‌مک» (SMaC) نشانه‌ی کلمات مشخص (Specific)، روشمند (Methodical) و باثبات (Consistent) است».
دستورالعمل «هاوارد پاتنم» مدیرعامل وقت شرکت هواپیمایی ساوت‌وست (اصول فهرست پاتنم در مدت یک ربع قرن تنها ۲۰ درصد دچار تغییر شدند و این «باوجود مجموعه‌ای از رویدادهای مختل‌کننده، شوک‌های قیمت سوخت، اعتصابات مأموران کنترل ترافیک هوایی، ادغام‌های بسیار بزرگ در این صنعت، پیدایش مدل قطب و اقماری، رکود، افزایش چشمگیر میزان بهره، اینترنت و ۱۱ سپتامبر.» به ثبات خود ادامه داد). این اصول به شرح زیر می‌باشند:
۱٫ یک شرکت حمل‌ونقل مسیرهای کوتاه، در بخش‌های زیر دو ساعت، باقی می‌مانیم.
۲٫ برای مدت ده تا دوازده سال از ۷۳۷ به‌عنوان هواپیمای اصلی خود استفاده می‌کنیم.
۳٫ تداوم بهره‌برداری زیاد از هواپیماها و دور زدن‌های سریع، در بیشتر موارد ده دقیقه‌ای.
۴٫ مسافر، محصول شماره یک ماست. باربری یا پست هوایی انجام نمی‌دهیم، فقط بسته‌های کوچکی را حمل می‌کنیم که سودآوری زیاد و هزینه‌های حمل‌ونقل کمتری داشته باشند.
۵٫ تداوم بلیت‌های کم‌بها و تکرار خدمات.
۶٫ در خدمات غذایی دخالتی نمی‌کنیم.
۷٫ هزینه‌های مربوط به بلیت‌فروشی بین خطوط را نداریم، تعرفه‌ها، کامپیوترها و فرودگاه‌های منحصربه‌فرد ما برای قراردادهای بین خطوط هوایی مناسب نیستند.
۸٫ تگزاس را به‌عنوان اولویت شماره یک خود حفظ می‌کنیم و اگر بازارهایی با تراکم زیاد مسافر و در مسیرهای کوتاه برایمان وجود داشته باشد، فقط سفرهای بین‌ایالتی انجام می‌دهیم.
۹٫ حس خانواده‌ها و افراد را در خدمات خود حفظ می‌کنیم و جوی شاد و مفرح در پرواز خواهیم داشت. ما به کارکنان خود افتخار می‌کنیم.
۱۰٫ سادگی را حفظ می‌کنیم. به روال زیر ادامه می‌دهیم:
صدور بلیت با صندوق پول‌شمار، کنسل کردن رزروها ۱۰ دقیقه قبل از پرواز در گیت برای دادن مجوز به مسافرانِ لیست انتظار، سیستم کامپیوتری ساده‌سازی شده، نوشیدنی رایگان در خدمات اجرایی، قهوه و پیراشکی رایگان در سالن انتظار برای سوارشدن، امکان‌نداشتن انتخاب صندلی در هواپیما، ضبط کردن فهرست مسافران روی نوار، رساندن هر شب هواپیماها و خدمه به دالاس، فقط یک تأسیسات اقامت و تعمیر و نگهداری.
اصول پاتنم، به معنای واقعی، اصل «اس‌مک» را تشریح می‌کنند.
دستورالعمل اس‌مک مجموعه‌ای از روش‌های عملیاتی پایداری است که فرمول موفقیتی قابل تکرار و باثبات را به وجود می‌آورد؛ هرچقدر محیط شما غیرقطعی‌تر باشد، با سرعت بیشتری تغییر کند و بی‌گذشت‌تر باشد، بیشتر به اس مک شدن نیاز خواهید داشت.
و در فصل پایانی، موضوع شانس مد نظر قرار گرفته؛ که در موفقیت شرکت‌های بزرگ، شانس چه سهمی به خود اختصاص داده و آیا شرکت‌های ۱۰XER خوش‌شانس‌تر از شرکت‌های مقیاس بودند. کالینز و هانسن به این نتیجه رسیدند که موقعیت‌های شانس شرکت‌های ۱۰XER بیشتر از شرکت‌های مقیاس نبوده ولی هرگاه چنین موقعیتی پیش‌ آمده است، آن‌ها در مقایسه با شرکت‌های مقیاس، بهتر با آن برخورد نمودند.
و نتیجه اینکه: این کتاب معجزه نمی‌کند؛ ولی راهکارهای تجربی بسیار سازنده‌ای برای موفقیت در کسب‌و‌کار را به ما یاد می‌دهد؛ راهکارهایی که چه‌بسا اگر هر مدیر کسب‌وکاری آنان را الگوی مدیریت خود قرار دهد، می‌تواند به رهبری ۱۰XER تبدیل گردد.

با آرزوی روزگار خوب و کسب‌وکاری موفق
فرشاد اخترشناس

شاید این مطالب نیز برایتان مفید باشد


کتاب شرکت خلاقیت؛ نوشته‌ی ادکتمول،‌مدیر عامل شرکت پیکسار | کتاب قلاب: چگونه مشتری را به محصولمان وفادار کنیم؟؛ نوشته‌ی نیر ایال | کتاب تأتیر: روانشناسی فنون قانع کردن دیگران، نوشته‌ی رابرت بی سیالدینی | کتاب از خوب به عالی، نوشته‌ی جیم کالینز |  بوک‌بُرد؛ سررسید کسب‌وکار… سررسیدی که کتاب شد | چرا مدیران ایرانی کتاب نمی‌خوانند؟