از خوب به عالی: چرا بعضی از شرکت‌ها جهش می‌کنند و بعضی‌های دیگر نه؟

 کتاب از خوب به عالی | جیم کالینز

کتاب از خوب به عالی زمانی که ما به نوع رهبری شرکت‌های خوب به عالی پی بردیم، بسیار متعجب و حیرت‌زده شدیم. رهبران سازمان‌های خوب به عالی، در مقایسه با رهبران خبرساز و شخصیت‌های برجسته‌ای که تیتر اول روزنامه‌ها هستند و مشهورند، بسیار متفاوت‌اند. آن‌‎ها بسیار متواضع، آرام، تودار و خجالتی هستند. این رهبران ترکیب تناقض‌آمیزی از تواضع انسانی و جسارت حرفه‌ای دارند. آن‌‎ها ‌بیش‌تر شبیه آبراهام لینکلن و سقراط هستند تا شبیه جرج اسمیت پَتن و ژولیوس سزار. همچنین، ما فکر می‎کردیم که رهبران خوب به عالی کارشان را با نوعی نگرش و برنامه‌ی جدیدی شروع می‎کنند ولی در عوض متوجه شدیم که آن‌‎ها در ابتدا افراد شایسته را برای کار انتخاب می‎کنند و سپس آن‌‎ها را در جایگاه‌های مناسب قرار می‎دهند و بعد هدف خود را تعیین می‎کنند.

 

کتاب از خوب به عالی

 

در تحقیقات اولیه در مورد شرکت‌های «از خوب به عالی» ما به این نتیجه رسیدیم:

مدیران مشهوری که از بیرون وارد شرکت می‎شوند، نمی‌توانند شرکت را از مرحله‌ی خوب به عالی برسانند. از میان مدیرانِ این یازده شرکت خوب به عالی، ده نفر از آنان از درون شرکت بوده‌اند؛ در حالی که شرکت‌های هم‌تراز شش برابر ‌بیش‌تر از مدیران بیرونی استفاده کرده‌اند.
• ما در روند تحقیق از خوب به عالی هیچ الگوی نظام‌مندی را پیدا نکردیم که مربوط به مزایا و پاداش مدیران و عملکرد خوب به عالی آن‌‎ها باشد. اطلاعات ما این موضوع را که پاداش مدیران محرک اصلی عملکرد شرکت‌هاست، تأیید نمی‌کند.
• برنامه و راهکارها، شرکت‌های خوب به عالی را از شرکت‌های هم‌تراز جدا نمی‌کرد. هر دو گروه از شرکت‌ها برنامه‌ی تعریف‌شده‌ی خوبی داشتند و هیچ دلیل و مدرکی وجود ندارد که نشان دهد شرکت‌های خوب به عالی نسبت به شرکت‌های هم‌تراز مدت ‌بیش‌تری را صرف برنامه‌ریزی بلندمدت کردند.
• شرکت‌های خوب به عالی تنها به فکر این نبودند چه کاری انجام دهند تا عالی شوند، بلکه به این مسئله توجه داشتند که از انجام کدام کارها باید اجتناب ورزند و از انجام چه کاری باید دست بکشند.
• تکنولوژی و تغییراتی که در پی و به همراه آن است در تحول شرکت‌های خوب به عالی نقشی ندارد. تکنولوژی می‎تواند تحول را تسریع بخشد ولی نمی‌تواند آن را ایجاد کند.
• ادغام شرکت‌ها و دست‌آوردهای آن‌ها، تقریباً در تحول شرکت‌ها از خوب به عالی نقش چندانی ندارد. حتی ادغام دو شرکت متوسط هرگز سبب ایجاد یک شرکت عالی نمی‌شود.
• شرکت‌های خوب به عالی توجه چندانی به تغییر سیستم مدیریتی یا ایجاد انگیزه در افراد و ترغیب به مشارکت نداشتند. در شرایط مطلوب، مشکلات مربوط به مسئولیت‌پذیری و تعهد و ترغیب به مشارکت و ایجاد انگیزه و تغییر به‌کلی از میان رفتند.
• شرکت‌های خوب به عالی، برای نشان دادن تحولات و پیشرفت، نشان، عنوان و یا حتی تبلیغ یا برنامه‌ی خاصی نداشتند. درحقیقت، بسیاری از گزارش‌ها در آن زمان نشان می‎دهد که از اهمیت این تحولات بی‌خبر بودند و تنها بعدها با نگاه به گذشته اهمیت آن آشکار می‎شد. بله، آن‌‎ها واقعاً جهشی انقلابی داشتند؛ البته نه به پروسه‌ی انقلابی.
• شرکت‌های خوب به عالی همیشه در صنایع بزرگ و موفق فعالیت نمی‌کردند. برخی از آن‌‎ها در صنایع ضعیفی مشغول بودند. در هر صورت، ما شرکتی داشتیم که در حال سقوط بود، ولی الان در اوج و پیشرفت خود است. عالی‌بودن به دلیل شرایطی که داریم نیست، بلکه تا حدود زیادی به انتخاب آگاهانه برمی‌گردد.

 

سری کتاب‌های جیم کالینز

رهبری سطح پنجم

رهبری سطح پنجم
نکات کلیدی
• تمام شرکت‌های خوب تا عالی، در طول سالیانِ تحول اساسی خود، رهبری سطح پنجم داشتند.
• سطح پنجم به تسلسل پنج مرحله از توانایی‌های مدیر گفته می‌شود. رهبران سطح پنجم ترکیب متناقضی از تواضع فردی و اراده‌ی حرفه‌ای هستند. آن‌‎ها جاه‌طلب‌اند اما جاه‌طلبی بزرگترین و مهمترین شاخص برای شرکت آن‌هاست نه برای خودشان.
• رهبران سطح پنجم جانشین‌هایی را انتخاب می‌کنند که بعد از خود، موقعیت‌های ‌بیش‌تری را در نسل‌های بعدی به همراه داشته باشند، در حالی که رهبران سطح چهارم خودمحور، اغلب جانشین‌هایی انتخاب می‌کنند که باعث ایجاد شکست می‌شوند.
• رهبران سطح پنجم نوعی تواضع احترام‌برانگیز دارند، باوقار و بی‌ادعا هستند. در مقابل، دو سوم از شرکت‌های هم‌تراز رهبرانی با ویژگی‌های فردی خودمحور دارند که به سقوط شرکت یا ادامه‌ی شرکت با سطح متوسط کمک می‌کند.
• رهبران سطح پنجم خیلی تلاش می‌کنند به نتایج پایدار برسند. آن‌‎ها در انجام هر کاری مصمم هستند تا شرکت را به حد عالی برسانند، مهم نیست که تصمیمات چقدر بزرگ یا سخت باشد.
• ‌رهبران سطح پنجم بسیار سخت‌کوش‌اند، آن‌‎ها ‌بیش‌تر مرد عمل هستند تا مرد حرف.
• رهبران سطح پنجم به بیرون از پنجره نگاه می‌کنند تا موفقیت را به عواملی دیگر به غیر از خودشان نسبت دهند و زمانی که اوضاع روبه‌راه نیست، به آینه نگاه می‌کنند و خودشان را مقصر می‌دانند و مسئولیت تمام اتفاقات را گردن می‌گیرند. شرکت‌های هم‌تراز اغلب عکس این کار را انجام می‌دهند ــ آن‌‎ها به آینه نگاه می‌کنند تا موفقیت‌ها را به خود نسبت دهند اما برای مقصر دانستن برای نتایج ناامیدکننده به بیرون از پنجره نگاه می‌کنند.
• یکی از مخرب‌ترین تمایلات در تاریخ اخیر گرایش است (مخصوصاً توسط هیئت مدیران)؛ گرایش به انتخاب رهبران مشهور و شگفت‌انگیز و نادیده‌گرفتن افرادی که به‌طور بالقوه توانایی رسیدن به رهبری سطح پنجم را دارند.
• به‌نظر من، بسیاری هستند که توانایی رهبری سطح پنجم را دارند، اگر ما فقط بدانیم دنبال چه چیزی می‌گردیم و اینکه بدانیم بسیاری از افراد هستند که قابلیت سطح پنجم را دارند.
یافته‌های غیر منتظره
• رهبران مشهور و مقتدری که از بیرون وارد سازمان شده‌اند، ربطی به سازمان‌های خوب تا عالی ندارند. ده مدیر از یازده مدیر خوب تا عالی از درون شرکت انتخاب شدند؛ در حالی که در شرکت‌های هم‌تراز، شش برابر ‌بیش‌تر، از مدیران بیرونی استفاده شده است .
• رهبران سطح پنجم ‌بیش‌تر موفقیت‌شان را به شانس خوب ربط می‌دهند تا به توانایی‌های فردی.
• ما در تحقیقاتمان دنبال رهبر سطح پنجم یا هر چیزی شبیه آن نبودیم، اما این ایده چشمگیر و متقاعدکننده بود. رهبر سطح پنجم صرفاً یک ایده نیست، بلکه یک یافته‌ی مبتنی بر تجربه است.