سری کتاب‌های جیم کالینز:

کتاب خوب به عالی | چگونه کارکنان عالی استخدام کنیم؟ 

مدیران برای استخدام کارکنان، سخت‌گیر باشند؛ اما.. | سری کتاب‌های جیم کالینز


چگونه سخت‌گیر باشیم؟

ما سه شیوه‌ى مناسب و كاربردى براى سخت‌گیربودن، به‌جاى ظالم‌بودن، را در پیش گرفتیم:

روش كاربردى ــ شماره‌ی یك: زمانی كه شك دارید، استخدام نكنید، به بررسى ادامه دهید.

انتشارات هورمزدیكى از قانون هاى ثابت ویژگى مدیریت، «قانون پاكارد» است. (دلیل این انتخاب چنین است كه ما این قانون را نخست در یك پروژه‌ى تحقیقاتی قبلى از دیوید پاكارد، بنیادگذار شركت هیولت پاكارد، آموختیم). قانون بدین‌شرح است: هیچ شركتى نمی‌تواند درآمدهایش را دائماً سریع‌تر از توانایی‌اش در جذب افراد شایسته‌ی كافى افزایش دهد تا آن رشد را انجام دهد و همیشه یك شركت عالى داشته باشد. اگر میزان رشد در درآمدها پیوسته بیشتر از میزان رشد در افراد باشد، شما در حقیقت به‌راحتى نمی‌توانید یك شركت عالى بنیاد نهید.

افرادى كه شركت‌هاى عالى ایجاد می‌كنند متوجه شده‌اند كه عامل اصلى رشد برای عالى‌كردن شركت، بازارها یا تكنولوژى یا رقابت یا هر محصول دیگری نیست؛ تنها یك چیز است و آن هم توانایى جذب و حفظ افراد شایسته‌ى كافى است.

تیم مدیران در سیركویت سیتى خودبه‌خود به قانون پاكارد پى بردند. چند سال قبل با رانندگی اطراف سانتاباربارا در روز بعد از كریسمس، متوجه چیز متفاوتى درباره‌ی فروشگاه سیركویت سیتى شدم. فروشگاه‌هاى دیگر علائم و تابلوهایى براى جلب مشترى‌ها داشتند؛ مانند «همیشه با بهترین قیمت‌ها» یا «بهترین اجناس پس از تعطیلات» یا «بهترین انتخاب بعد از كریسمس» و غیره. اما سیركویت سیتى تنها یك شعار داشت و آن این بود: «همیشه دنبال افراد عالى باشید.»
این شعار تبلیغاتى من را به یاد مصاحبه با والتر بروكارت (Walter Bruckart)، معاون مدیرعامل این شركت، در طول سال‌هاى خوب تا عالى انداخت. زمانی كه از او خواستم تا پنج عامل اصلى را كه سبب تغییر از متوسط به عالى شد، نام ببرد، بروكارت گفت: «اولى افراد است. دومین عامل افراد است. سومى هم افراد، چهارمى و پنجمى هم افراد است. بخش بزرگى از تحولمان می‌تواند به روش ما در انتخاب افراد شایسته وابسته باشد.» سپس بروكارت مكالمه با مدیرعامل آلن وورتسل را در طول رشد جهش در سیركت سیتى به یاد آورد: «آلن من واقعاً سعیم را می‌كنم تا افراد شایسته‌اى را براى موقعیت‌هاى مختلف منصوب کنم. در چه موضوعى باید به توافق برسم؟» آلن، بدون هیچ شك وتردیدی، گفت: «شما به توافق نمی‌رسید. ما تا وقتى كه افراد شایسته را پیدا نكرده‌ایم، روش دیگرى را در پیش می‌گیریم.»
یكى از تفاوت‌هاى اصلى بین آلن وورتسل در شركت سیركویت سیتى و سیدنى كوپر در شركت سیلو، این بود كه وورتسل بیشترین وقتش را در اوایل سال‌ها در جذب افراد شایسته در سازمان می‌گذارد، در حالی كه كوپر ٨٩ درصد از وقتش را در خرید مغازه‌هاى مناسب صرف می‌کرد.

انتشارات هورمزد تیم حرفه‌ای شرکت‌های خوب به عالی

هدف نخست وورتسل ساختن بهترین‌ها بود؛ حرفه‌ای‌ترین تیم مدیریتی در زمینه‌ی صنعت. هدف نخست کوپر رشددادن در سریع‌ترین زمان ممکن بود. شركت سیركویت سیتى تأكید بسیار زیادى در انتخاب افراد شایسته داشت؛ از راننده‌ی تحویل كالا تا معاونت مدیرعامل، ولى شركت سیلو به این معروف بود كه حتی نمی‌توانست كارهاى ابتدایى ــ از جمله تحویل كالا به صورت سالم به درب منازل ــ را درست انجام دهد. طبق گفته‌ى دن ركسینگر (Dan Rexinger)، یكى از مدیران شركت سیركویت سیتى، «ما از بهترین افراد براى فرستادن كالا به منازل استفاده می‌كنیم، ما به آن‌‎ها می‌گوییم که شما آخرین نقطه‌ی ارتباطى‌ای هستید كه مشترى با سیركویت سیتى دارد. ما می‌خواهیم به شما یونیفورم بدهیم. ما می‌خواهیم كه شما صورت خود را اصلاح كنید. شما افرادی حرفه‌اى هستید.» تحول در روشى كه فروشنده‌ها كالا را تحویل می‌دهند، كاملاً باورنكردنى بود. ما نامه‌های تشكرآمیز زیادى درباره‌ی مؤدب‌بودن راننده‌ها گرفتیم. پس از گذشت پنج سال از تصدى وورتسل، سیركویت سیتى و سیلو اساساً برنامه‌ى كارى یكسانى داشتند (پاسخ‌هاى یكسان به سؤالات مربوط به اهداف كارى) با وجود این، سیركویت سیتى مانند یك موشك اوج گرفت، و پانزده سال بعد از تحولش، بازار بورس را از ۵/۱۸ به یک تنزل داد، در حالی كه شركت سیلو افت‌وخیز داشت تا زمانی كه سرانجام یک شركت خارجى آن را خریدارى کرد. استراتژى مشابه، افراد متفاوت، نتایج متفاوت.

روش كاربردى ــ شماره‌ی دو: زمانی كه می‌دانید لازم است فردى را تغییر دهید، اقدام كنید.

لحظه‌اى كه احساس می‌كنید لازم است كسى را مدیریت و كنترل كنید، در استخدام آن فرد اشتباه كرده‌اید. افراد شایسته و مناسب نیازى به اداره‌شدن ندارند. شاید لازم باشد آن‌‎ها را راهنمایى كنیم یا آموزش دهیم بله ــ ولى احتیاجى نیست آن‌‎ها خیلى كنترل شوند. همه‌ی ما طرح زیر را تجربه یا مشاهده كرده‌ایم. ما فرد بی‌صلاحیت در سازمان داریم و این موضوع را می‌دانیم. با وجود این، صبر می‌كنیم و اخراج آن را به تأخیر می‌اندازیم، راه‌های دیگر را امتحان می‌كنیم، به او شانس سوم و چهارم می‌دهیم، امیدواریم كه وضعیت بهتر خواهد شد، زمان را در مدیریت درست خود تلف می‌كنیم، روش‌هایی را براى جبران كمبودهایش در نظر می‌گیریم و غیره. اما وضعیت بهتر نمی‌شود. وقتی به خانه می‌رویم، متوجه می‌شویم كه انرژی‌مان را از طریق فكركردن (یا صحبت‌كردن با همسرمان) درباره‌ی آن شخص تلف كرده‌ایم. بدتر، اینكه تمام وقت و انرژی‌ای كه صرف آن شخص كردیم، سبب می‌شود كه دیگر انرژى‌ای براى توسعه و كار با تمام افراد شایسته را نداشته باشیم. ما به این اشتباهمان ادامه می‌دهیم تا اینكه شخص را به حال خود می‌گذاریم (برای آرامش خودمان) یا اینكه سرانجام اقدامى می‌کنیم (باز هم براى آرامش خود) در ضمن، بهترین افرادمان تعجب می‌كنند، «چرا این موضوع آنقدر طول كشید.»
اینكه اجازه دهیم افراد ناشایست در سازمان باشند یك بى‌انصافى در حق تمام افراد شایسته است؛ چرا كه آن‌‎ها قطعاً خودشان را مسئول جبران بى‌كفایتى‌هاى افراد ناشایست می‌بینند. بدتر، اینكه این امر همچنین سبب دور شدن بهترین افراد در سازمان می‌شود. افراد شایسته ذاتاً با عملكرد خوبشان انگیزه می‌گیرند و زمانی كه می‌بینند با وجود تلاش‌های بسیار مجبورند بار بى‌كفایتى افراد ناشایسته را به دوش بكشند، سرانجام مأیوس می‌شوند.
اینكه افراد شایسته زمانی طولانی صبر كنند تا افراد ناكارآمد از سازمان اخراج شوند یك بى‌انصافى در حق آن‌‎هاست. براى هر دقیقه‌اى كه شما به شخص اجازه می‌دهید تا در موقعیتش بماند، وقتى كه می‌دانید آن فرد هیچ‌وقت آن كار را به‌درستى انجام نخواهد داد، شما درواقع در حال گرفتن بخشى از زندگى و زمان او هستید در حالی كه او می‌توانست جاى بهترى در سازمان دیگر پیدا كند و در آنجا رشد كند. در حقیقت، اگر با خودمان روراست باشیم، متوجه می‌شویم دلیل صبر ما بیش‌تر راحتى خودمان است تا اینكه براى آن شخص احساس نگرانى كنیم. به هرحال، او در حال انجام كاری است و جایگزین‌كردن آن كار سختى است؛ بنابراین، از این موضوع چشم‌پوشى می‌كنیم، یا اینكه می‌بینیم رسیدگی به این موضوع پُردغدغه و ناخوشایند است.

انتشارات هورمزد

بنابراین، برای اینكه خودمان را از استرس و ناراحتی نجات دهیم، صبر می‌كنیم و صبر می‌كنیم و صبر می‌كنیم. درضمن، همه‌ی افراد هنوز هم حیرت‌زده هستند. آن‌‎ها کی می‌خواهند كارى درباره‌ی این مسئله انجام دهند؟ این مسئله تا كى ادامه خواهد داشت؟
ما با استفاده از اطلاعات موجود در گزارشات مربوط به شركت مودى، توانستیم الگوی تغییر سطوح مدیران ارشد را بررسى كنیم. ما به هیچ تفاوتى در میزان برانگیختگى (تغییر در یك دوره‌ى خاص) بین شركت‌هاى خوب تا عالى و شركت‌هاى هم‌تراز دست نیافتیم، ولى به وجود تفاوت‌هایى در الگوى برانگیختگى رسیدیم.

شركت‌هاى خوب تا عالى در بخش مدیریت ارشد طرح متضاد زیر را نشان می‌دهند: افرادى كه یا به مدت طولانى در سازمان می‌مانند یا افرادى كه خیلى سریع از سازمان اخراج می‌شوند. به عبارتى دیگر، شركت‌هاى خوب تا عالى، تغییرات بیشترى نداشتند، آن‌‎ها تغییرات بهترى داشتند.

مدیران خوب تا عالى این روش را ــ كه افراد فراوانی را امتحان كنند و آن‌هایى را كه عملكرد بهترى دارند نگه دارندــ دنبال نمی‌كنند؛ درعوض، آن‌‎ها روش دیگری را در پیش می‌گیرند: اگر از همان ابتدا در انتخاب افراد سخت‌گیر باشیم و اگر این كار را درست انجام دهیم، می‌توانیم آن‌‎ها را در هیئت‌مدیره براى مدت طولانى نگه داریم. چنانچه اشتباه كنیم با این حقیقت روبه‌رو خواهیم شد كه به كار خود ادامه می‌دهیم و آن‌‎ها هم می‌توانند به زندگى‌شان ادامه دهند.
مدیران خوب تا عالى اگرچه سریع قضاوت نمی‌كنند، اغلب آن‌‎ها به‌دقت به این مسئله توجه می‌كنند كه آیا فرد در جایگاه مناسب خود قرار دارد یا خیر؛ و سپس نتیجه می‌گیرند که اگر فرد ناكارآمد است، او را از سازمان اخراج كنند. زمانی كه كلمن ماكلر مدیرعامل شركت ژیلت شد، كاركنان شركت را نسنجیده از شركت اخراج نكرد، اما درعوض در طول دو سال نخست دوران تصدى‌اش، ٥٥ درصد از وقتش را با گروه مدیریت صرف تحقیق در سازمان كرد و درنهایت ۳۸ نفر از پنجاه نفر از مدیران ارشد سازمان را یا اخراج یا جابه‌جا كرد. ماكلر گفت :«هر دقیقه به انتصاب فرد شایسته در جاى مناسب اختصاص دارد كه به هفته‌ها تأخیر در این زمینه مى‌ارزد» همین‌طور، آلن وورتسل، مدیر شركت سیركویت سیتى، بعد از خواندن پیش‌نویس این فصل، براى ما نامه‌اى فرستاد كه در آن توضیح داده بود:
موضوع شما درباره‌ی به‌‌كارگماشتن افراد شایسته در سازمان در مقایسه با شركت‌هاى دیگر ایده‌اى بى ارزش است. تنها یك فایده دارد كه اهمیت دارد. من وقت زیادى را به فكركردن و صحبت‌كردن درباره‌ی اینكه چه كسى را كجا در سازمان قرار دهم، صرف می كنم. من اسم این كار را «گذاشتن میخ‌هاى مربع‌شكل در سوراخ‌هاى مربع‌شكل و میخ‌هاى گرد در سوراخ‌هاى گرد می‌گذارم.» خیلى مهم است كه به‌جاى افراد درستكار و توانمندى كه كار را به‌خوبى انجام نمی‌دهند آن‌‎ها را یك بار یا حتى دو یا سه بار در موقعیت‌هاى دیگر قرار دهیم؛ جایى كه ممكن است آن‌‎ها در آنجا شكوفا شوند.

پى‌بردن به این مسئله كه قطعاً بدانیم کسی در جایگاه غلط است یا لازم است كاملاً از سازمان خارج شود زمان‌بر است. با وجود این، زمانی كه رهبران خوب تا عالى متوجه می‌شوند كه باید یك فرد تغییر كند، بی‌تردید اقدام می‌کنند.

اما چطور متوجه می‌شوید كه چه وقت به این موضوع پى ببرید؟ در اینجا دو سؤال مهم وجود دارد كه می‌تواند به شما كمك كند: نخست، اینكه اگر تصمیم بر این بود كه این فرد را استخدام كنید (به‌جاى اینكه بخواهید كسى را اخراج كنید)، آیا حاضر بودید این شخص را دوباره استخدام كنید؟ دوم، اینكه اگر این شخص به شما بگوید كه او آنجا را می‌خواهد ترك كند؛ زیرا به‌دنبال یك موقعیت جدید هیجان‌انگیز است، آیا خیلى ناامید نمی‌شدید یا اینكه در باطن خیالتان راحت می‌شد؟

روش كاربردی ــ شماره‌ی سه: بهترین افرادتان را در جایى كه بزرگ‌ترین فرصت‌ها وجود دارد، قرار دهید، نه در جایى كه بزرگ‌ترین مشكلات وجود دارد.

انتشارات هورمزددر اوایل دهه‌ی ١٩٦٠، آر. جِى. رینولدز (R. J. Reynolds) و فیلیپ موریس بخش بسیار زیادى از درآمدشان را از عرصه‌ى داخلى به‌دست مى‌آوردند. روش آر. جى. رینولدز براى كار بین‌المللى به این صورت بود که اگر كسى در هر جایى بیرون از شركت یك پاكت سیگار كمل (Camel) خواست، بگذارید با ما تماس بگیرند. جو كلمن در شركت فیلیپ موریس دیدگاه متفاوتى داشت. او بازارهاى بین‌المللی را بهترین فرصت براى رشد در بلندمدت می‌دانست، برخلاف این حقیقت كه شركت كم‌تر از یك‌درصد از درآمدش از تبادلات بین‌المللی بود.
كلمن بر سر بهترین راهكار براى توسعه‌ی فعالیت‌هاى بین‌المللى بسیار اندیشید و سرانجام یك پاسخ زیركانه یافت: «آنچه در این امر مهم است فرد است نه هدف.» او یكى از مدیران تراز اولش، جرج ویسمن (George Weissman)، را از امور بازرگانى داخلى بركنار و مسئول بخش بین‌المللى كرد. در آن زمان، بخش بین‌المللى تقریباً ناچیز بود؛ یك بخش صادرات كوچك، یك سرمایه‌گذارى پُردغدغه در ونزوئلا و استرالیا و یك بخش كوچك در كانادا بود. یكى از همكارهاى ویسمن، به شوخى گفت: «وقتى جو جورج را مسئول امور بین‌المللى كرد، افراد زیادى متعجب شدند و گمان كردند كه او كار نادرستى انجام داده است.» ویسمن گفت: «نمی‌دانستم می‌خواستند كارم را تغییر بدهند یا اینكه اخراجم كنند. پیش از این، من در حال اداره‌كردن ٩٩ درصد شركت بودم و روز بعد اداره‌ى شركت من به یك درصد یا كم‌تر از آن رسید.»
بله، طبق مجله‌ى فوربز كه بیست‌ سال بعد اظهار داشت، تصمیم كلمن درخصوص جابه‌جاكردن ویسمن به كوچك‌ترین بخش شركت یك حركت خلاقانه و حساب‌شده بوده است، ویسمن فرد مؤدب، خبره و كامل براى توسعه‌ى بازارهایى چون اروپا بود و بخش بین‌المللى را به بزرگ‌ترین و سریع‌ترین بخش توسعه‌یافته‌ى شركت تبدیل كرد. درحقیقت، شركت مارلبرو، تحت سرپرستى ویسمن به پُرفروش‌ترین شركت تولید سیگار در ایالات‌متحده و سه سال بعد پُرفروش‌ترین شركت دنیا شد.
شركت آر. جى. آر.، برخلاف شركت فیلیپ موریس، طرح معمولى را نشان می‌دهد. شركت‌هاى خوب تا عالى معمولاً‍ بهترین افرادشان را در بهترین فرصت‌ها قرار می‌دهند، نه اینكه مسئولیت بزرگ‌ترین مشكلات را به عهده‌ی آن‌‎ها بگذارند. شركت‌هاى هم‌تراز تمایل زیادى داشتند كه درست برعكس عمل کنند. آن‌‎ها موفق نشدند تا به این حقیقت پى ببرند كه حل مشكلاتشان تنها باعث ایجاد شركت خوب می‌شود، درحالی كه تنها راه عالى‌شدن ایجاد فرصت‌هاست.

 

برای از خوب به عالی رفتن، بهترین افرادتان را نگه دارید؟ 

این روش یك پیامد مهم دارد: زمانی كه تصمیم می‌گیرید مشكلاتتان را حل كنید، طورى عمل نكنید كه بهترین افرادتان را از دست بدهید. این یكى از رازهاى كوچك تحول است. اگر شما جایگاهى را فراهم كنید كه بهترین افراد همیشه در آنجا، جایى در سازمان داشته باشند، احتمال بیشترى هست كه آن‌‎ها از ایجاد تحولات موجود در مسیر استقبال كنند.

براى مثال، زمانی كه كیمبرلى ــ كلارك دستگاه‌ها را فروخت، داروین اسمیت به صراحت اعلام كرد: ممكن است شركت كار كاغذ را كنار بگذارد، ولى بهترین افرادش را نگه خواهد داشت. دیك اچتر (Dick Autchter) توضیح داد: «بسیارى از افرادمان از طریق صنعت كاغذ رشد كرده‌اند، سپس، در یك لحظه جواهرات پادشاهی فروخته می‌شود و آن‌‎ها می‌پرسند آینده‌ى ما چه می‌شود؟ و داروین خواهد گفت که ما به تمام مدیران باهوش احتیاج داریم، ما آن‌‎ها را می‌گیریم و نگه می‌داریم. با وجود این حقیقت كه آن‌‎ها هیچ تجربه‌اى در زمینه‌ی كالای مصرفى نداشتند، اسمیت تمام بهترین افراد را در صنایع مصرفى مشغول كرد.
ما با دیك آپرت (Dick Appert)، مدیر ارشدی كه بیش‌تر حرفه‌اش را در بخش صنعت كاغذسازى در كیمبرلى ــ كلارك گذرانده بود، مصاحبه كردیم، كه همین بخش به‌منظور ایجاد سرمایه براى حركت بزرگ شركت به سمت محصولات مصرفى فروخته شد. او درباره‌ی تغییر كیمبرلى ــ كلارك با غرور و هیجان صحبت می‌كرد؛ اینكه چطور دل و جرئت داشت كه كارخانه‌هاى كاغذ را بفروشد و اینكه چطور آینده‌نگرى داشت تا از كار كاغذ بیرون بیاید و كارها را به صنعت مصرفى محول كند و چطور از عهده‌ى شركت پراكتر و گمبل برآمد. او گفت: «من هرگز هیچ بحثى با تصمیم‌گیری‌هایمان درخصوص منحل‌كردن بخش كاغذ شركت نداشتم. ما از دست كارخانه‌هاى كاغذ در آن زمان راحت شدیم و من كاملاً با این حركت موافق بودم. لحظه‌اى دست نگه دارید و فكر كنید. افراد شایسته می‌خواهند سهمى از عالى‌شدن داشته باشند و دیك آپرت متوجه شد كه كیمبرلى ــ كلارك می‌تواند با فروختن بخشى از شركت، عالى شود؛ بخشى كه او بیش‌ترین زندگى كارى‌اش را در آنجا گذرانده بود و زحمت زیادى كشیده بود.
نمونه‌هایى چون فیلیپ موریس و كیمبرلى ــ كلارك به نكته‌ى مهمى درباره‌ی افراد شایسته اشاره می‌كنند. ما در هر شركت خوب تا عالى مخصوصاً در دوران تحول، متوجه جو مدیریت سطح پنجم شدیم. نه اینكه هریك از مدیران گروه رهبرى سطح پنجم در حد داروین اسمیت یا كلمن ماكلر بودند، اما هریك از اعضاى اصلى گروه، جاه‌طلبى فردى را به جاه‌طلبى شركت تبدیل كرده بود. این امر نشان می‌دهد كه اعضاى تیم توانایى رهبرى سطح پنجم را داشتند یا حداقل می‌توانستند با روش مدیران سطح پنجم، یعنى حالت پایدار، عمل كنند.

انتشارات هورمزد | سری کتاب‌های جیم کالینز

تفاوت عضو تیم مدیریت سطح پنجم بودن و صرفاً یك سرباز خوب بودن؟

شاید تعجب كنید و بگویید كه تفاوت عضو تیم مدیریت سطح پنجم بودن و صرفاً یك سرباز خوب بودن در چیست؟ عضو تیم مدیریت سطح پنجم كوركورانه قدرت را قبول نمی‌كند و به خودی خود یك رهبر قوى است، بنابراین انگیزه و استعدادش سبب می‌شود كه در عرصه‌اش یكى از بهترین افراد در دنیا باشد. با این حال، هریك از اعضاى تیم باید توانایى آن را داشته باشد كه نیروهاى خود را براى انجام هركارى كه سبب عالى شدن شركت می‌شود، یكى كند.

درحقیقت، یكى از اصول تعیین‌كننده در عالى كردن شركت تا حدودى تناقض‌آمیز است؛ بدین معنى كه از سویى شما به مدیرانى احتیاج دارید كه گاهى اوقات با خشونت بحث و گفت‌وگو كنند و از سویی دیگر، در یافتن بهترین پاسخ‌ها به كسانى نیاز دارید كه صرف‌نظر از علائق كوته‌فكرانه، براى به‌اجرادرآوردن یك تصمیم به‌طور كامل با هم هماهنگ شوند.

 

یك مقاله درباره‌ی شركت فیلیپ موریس، در دوره‌ی تصدى كلمن، این‌چنین گفت: «این افراد هرگز درباره‌ی چیزی توافق نمی‌كنند، آن‌‎ها درباره‌ی هر موضوعى بحث می‌كنند و ممكن بود یكدیگر را بكشند و تمام افراد را چه افرادى كه در جایگاه بسیار مهم قرار داشتند یا در جایگاه معمولى بودند و چه افراد با استعداد را درگیر می‌كردند، اما وقتى كه مجبور می‌شدند تصمیم بگیرند، تصمیم می‌گرفتند. شركت فیلیپ موریس به این ترتیب ایجاد شد. یكى از مدیران شركت فیلیپ موریس گفت: «مهم نیست چقدر آن‌‎ها بحث می‌كردند، مهم این است كه آن‌‎ها همیشه در جست‌وجوى بهترین پاسخ‌ها بودند. در نهایت، همه پشت تصمیم می‌ایستادند. تمام این بحث و گفت‌وگوها براى منفعت شركت بود نه منفعت خودشان.

بیشتر ببینید… بیشتر بخوانید…

سری کتاب‌های جیم کالینز | جیم کالینز | کتاب از خوب به عالیکتاب از عرش به فرش | کتاب انتخاب عالی |  پرفروش‌ترین کتاب‌های کسب‌وکار | کتاب‌هایی که هر مدیری باید بخواند | سایت انتشارات هورمزد | کتاب‌هایی برای استارت‌آپ‌ها