• تماس با ما: 02166125126

خوب به عالی و بخش‌های اجتماعی

خـــوب به عــــالی و بخــش‌های اجتمــاعی

ما باید این ایده‌ی خیرخواهانه، ولی کاملاً نادرست، را کنار بگذاریم که مهم‌ترین راه عالی‌شدن در بخش‌های اجتماعی، «شبیه‌تر شدن به کار یا تجارت» است. بیش‌تر تجارت‌ها، مانند چیزهای دیگر در زندگی، جایی بین معمولی و خوب قرار می‌گیرند. زمانی که شرکت‌های عالی را با شرکت‌های خوب مقایسه می‌کنید، تعداد بسیاری از آن‌ها به‌شدت اصول کاری را که به متوسط‌بودن مربوط می‌شود، در پیش می‌گیرند و نه عالی‌شدن. بنابراین، چرا می‌خواهیم معمولی‌شدن را در بخش‌های اجتماعی وارد کنیم؟

سازمان‌های غیرانتفاعی به‌شدت به نظم بیش‌تری احتیاج دارند؛ طرح‌های منظم، افراد منظم، نظارت منظم، توزیع منابع منظم.

چه چیزی باعث می‌شود فکر کنید که این یک مفهوم تجارت است؟ بیش‌تر تجارت‌ها به نظم بیشتری احتیاج دارند. شرکت‌های معمولی به‌ندرت فرهنگ پایان‌ناپذیر نظم را نشان می‌دهند ــ افراد منظمی که افکار منظمی دارند و کار منظمی انجام می‌دهند. که ما این فرهنگ را در شرکت‌های عالی می‌بینیم. اصل، تجارت نیست بلکه اصل عالی‌شدن است.»

اگر در زندگی راه متفاوتی در پیش گرفته بودی و رهبر کلیسا یا رئیس دانشگاه یا مدیر یک سازمان غیرانتفاعی یا رئیس یک بیمارستان یا مدیر یک مدرسه می‌شدی، نظم کم‌تری را در پیش می‌گرفتی؟ آیا رهبری روشنفکرانه‌ی کم‌تری را در پیش می‌گرفتی یا اینکه انرژی کم‌تری را صرف انتخاب افراد شایسته در سازمان می‌کردی یا کم‌تر خواستار نتایج بودی؟

کار ما اصولاً درباره‌ی تجارت نیست؛ بلکه درباره‌ی چیزی است که عالی را از خوب متمایز می‌کند. رهبران بخش اجتماعی از این تمایز، یعنی تمایز اصول عالی‌شدن، از تجارت‌کردن صرف با آغوش باز استقبال کرده‌اند. چنانچه یک خواننده‌ی غیرتاجر، مانند یک خواننده‌ی تاجر، به من ایمیل بزند، در این صورت چیزی بین سی تا پنجاه درصد از افرادی که خوب به عالی را خوانده‌اند، افراد غیرتاجر را تشکیل می‌دهند. ما هزاران تماس تلفنی، نامه، ایمیل و دعوتنامه از آموزش‌وپرورش، مراکز درمانی، کلیساها، هنرکده‌ها، خدمات اجتماعی، سازمان‌های غیرانتفاعی، پلیس‌ها، ادارات دولتی و حتی بخش‌های نظامی دریافت کرده‌ایم.

۱٫ تعریف «عالی»: درجه‌بندی‌کردن موفقیت بدون مؤلفه‌های ارزیابی تجارت.

۲٫ رهبری سطح پنجم: به‌انجام‌رساندن کارها در چارچوب ساختار قدرت فراگیر.

۳٫ نخست فرد: استخدام افراد شایسته در سازمان، در چارچوب محدودیت‌های بخش اجتماعی.

۴٫ مفهوم خارپشتی: بررسی مجدد موتور اقتصادی بدون انگیزه‌ی درآمد.

۵٫ به‌حرکت درآوردن چرخه‌ی رشد: ایجاد حرکت با نام تجاری.

عالی‌شدن ذاتاً یک روند پویا است، نه یک نقطه‌ی پایان. لحظه‌ای که شما به خودتان، به‌عنوان جایگاهی عالی نگاه می‌کنید، سقوطتان به سمت متوسط‌شدن شروع خواهد شد.

رهبـــری سطـــح پنجـــم : به‌انجام‌رساندن کارها در چارچوب ساختار قدرت فراگیر

چگونه تمام این کارها را بدون داشتن قدرت مدیریتی زیاد انجام داده است، گفت: «شما همیشه قدرت دارید، اگر فقط بدانید کجا آن را پیدا کنید. قدرت گنجاندن و قدرت کلام و قدرت علائق مشترک و قدرت اتحاد وجود دارد. قدرت همه‌جا در اطراف شما وجود دارد تا شما را بالا بکشد، ولی فقط گاهی از کنارش به‌راحتی می‌گذریم و به‌ندرت قابل‌ رؤیت است.

ساختارهای قدرتی فراگیر و نظارتی پیچیده که در زمینه‌های غیرتجاری رایج هستند، مرا به سمت مطرح‌کردن این فرضیه پیش برد که دو نوع مهارت رهبری وجود دارد: اجرایی و قانون‌گذاری.

در رهبری اجرایی، رهبر به اندازه‌ی کافی قدرت دارد تا به‌راحتی تصمیمات درستی بگیرد. در رهبری قانون‌گذاری، به عبارتی دیگر، هیچ رهبر فردی و حتی هیچ مدیر صوری قدرت ساختاری کافی برای اتخاذ مهم‌ترین تصمیمات را ندارد. رهبری قانون‌گذاری بیش‌تر بر تشویق و علائق مشترک برای ایجاد شرایطی در تحقق‌یافتن تصمیمات درست تکیه می‌کند و این رهبری قانون‌گذاری است که رهبری سطح پنجم را پدید می‌آورد که در بخش‌های اجتماعی بسیار مهم است.

تحقیق خوب به عالی ما نشان داد که توانایی‌های رهبری، سلسله مراتب سطح پنجم را دنبال می‌کند. رهبران سطح پنجم در جاه‌طلبی با رهبران سطح چهارم تفاوت‌ دارند. آن‌ها پیش از همه برای کارشان جاه‌طلب هستند نه برای خودشان. تمایل دارند تا هر کاری انجام دهند تا آن جاه‌طلبی را خوب کنند (هر آنچه که لازم باشد را انجام می‌دهند).

در بخش‌های اجتماعی، ترکیب کارآمد سطح پنجم از تواضع فردی و اراده‌ی حرفه‌ای، عامل اصلی ایجاد اعتبار و نفوذ است. باوجود این، چرا باید افرادی که مستقیماً تحت نظارت شما نیستند، به خودشان این اجازه را بدهند که تصمیماتی را که به شما مربوط می‌شود، اتخاذ کنند؟ یکی از رهبران بخش اجتماعی گفت: «من یاد گرفتم که برای رهبری سطح پنجم شدن باید باهوش باشم تا اینکه بیش‌تر خوب شوم. سرانجام، مسئولیت من است تا اطمینان دهم که تصمیمات درست اتخاذ می‌شود ــ حتی اگر قدرت منحصر به فرد جهت تصمیم‌گیری ندارم و حتی اگر آن تصمیمات نظر همه را جلب نکند. تنها راهی که می‌توانم به آن دست یابم این است که مردم بدانند که من ابتدا و همیشه دارای انگیزه‌ی مشخص هستم برای اینکه کارم و نه خودم را به سطح عالی برسانم.»

رهبری سطح پنجم درباره‌ی مهربان بودن یا خوب بودن یا صرفاً توافق عمومی یا کلی نیست.

نکته‌ی کلی سطح پنجم، اطمینان‌حاصل‌کردن از این مسئله است که تصمیمات درستی اتخاذ می‌شود؛ مهم نیست که این امر چقدر برای رسیدن به سطح عالی و پایدار سازمان و دسترسی به کار جدا از اتفاق نظر یا قبول عام مشکل یا دردناک است.

رهبـــری سطــــح پنجـــم / سلســـله‌مراتب سطـــح پنجــــم

تمایز رهبری اجرایی و قانون‌گذاری، باعث شرایط کاری سختی را فراهم می‌آورد. اگر بتوان چنین تمایزی را سامان‌دهی کرد، بعید به نظر می‌رسد که به‌سادگی بخش اجتماعی برابر بخش‌های اجرایی و آن هم برابر قانون‌گذاری صف‌آرایی کند. بیش‌تر احتمال می‌رود، رهبران مؤثر و با نفوذی وجود خواهند داشت که ترکیبی از هر دو، هم مهارت‌های اجتماعی و هم قانون‌گذاری، را نشان خواهند داد. بهترین رهبران آینده در بخش‌های اجتماعی و تجارت، صرفاً رهبر یا قانون‌گذار نخواهند بود؛ آن‌ها می‌دانند چه‌وقت از مهارت رهبری‌شان استفاده کنند و چه وقت قانون‌گذار باشند.

نخست فرد : استخدام افراد شایسته در سازمان، در چارچوب محدودیت‌های بخش اجتماعی

نخست و مهم‌تر از همه این است که شما می‌توانید بدون قدرت مدیریت در یک سازمان به سطح عالی برسید. دوم، اینکه شما با تمرکز بر اصلِ «ابتدا فرد» شروع می‌کنید؛ هر کاری می‌توانید انجام دهید تا افراد شایسته را در سازمان استخدام کنید، افراد ناکارآمد را از سازمان اخراج کنید و افراد شایسته را در جایگاه‌های درست قرار دهید. حق معلمی یکی از چالش‌ها را ایجاد می‌کند، نیروی داوطلب و کمبود منابع چالش‌های دیگری را به‌وجود می‌آورد، ولی حقیقت باقی می‌ماند: عالی‌شدن پیش از همه از داشتن افراد شایسته در جایگاه‌های اصلی به‌وجود می‌آید، نه از هیچ طریق دیگری. سوم، منبع طراز اول برای یک سازمان عالی بخش اجتماعی، داشتن افراد شایسته به قدر کافی است که خودشان تمایل به تعهد در کار دارند. افراد شایسته اغلب می‌توانند پول جذب کنند، ولی پول به‌تنهایی نمی‌تواند افراد شایسته را جذب کند. پول وسیله است، نه هدف. زمان و استعداد اغلب می‌توانند جبران کمبود پول باشند، ولی پول هیچ‌وقت نمی‌تواند جبرانی برای نبود افراد شایسته باشد.

در بخش‌های اجتماعی، جایی که اخراج افراد ناکارآمد از سازمان می‌تواند مشکل‌تر از اخراج فرد در یک تجارت باشد، مکانیسم ارزیابی سریع مهم‌تر از مکانیسم استخدام است. هیچ تکنیک مصاحبه‌ای کاملی وجود ندارد و هیچ روش استخدامی ایده‌آلی وجود نخواهد داشت؛ حتی بهترین مدیران در انتخاب افراد شایسته اشتباه می‌کنند. شما فقط می‌توانید برای اطمینان درباره‌ی یک شخص، از طریق کارکردن با او متوجه شناخت صلاحیت کاری‌اش شوید.

مدیران بخش تجارت می‌توانند راحت‌تر افراد را اخراج کنند و به همان اندازه مهم است که آن‌ها می‌توانند با استفاده از پول، افراد با استعداد جذب کنند. بیش‌تر رهبران بخش اجتماعی، به عبارتی، باید به افرادی تکیه کنند که حقوق کمی می‌گیرند ــ که مربوط به بخش خصوصی می‌شود. یا درباره‌ی نیروهای داوطلب که اصلاً به آن‌ها وجهی پرداخت نمی‌گردد.

مفهوم خــــارپشتی: بررسی مجدد موتور اقتصادی بدون انگیزه‌ی درآمد

نکته‌ی مهم در خوب به عالی، مفهوم خارپشتی است. اصل مفهوم خارپشتی، رسیدن به روشنی نافذ درباره‌ی چگونگی ایجاد بهترین نتایج بلندمدت است؛ و سپس به‌کارگرفتن نظم بی‌پایان برای گفتن «نه، متشکرم»؛ به فرصت‌هایی که در آزمون خارپشتی موفق نمی‌شوند. زمانی که مفاهیم خارپشتی شرکت‌های خوب به عالی را بررسی کردیم، متوجه شدیم آن‌ها درک عمیقی از سه محور متقاطع را نشان دادند: ۱) به چه کاری عمیقاً علاقه‌مند هستید، ۲) در چه کاری می‌توانید در دنیا بهترین باشید، و ۳) چه چیزی موتور اقتصادی شما را هدایت می‌کند.

مفهوم خـــارپشتی در بخـــش‌های اجتمــــاعی

محور یک؛ اشتیاق: توجه داشته باشید سازمان‌تان از چه چیزی حمایت می‌کند (ارزش‌های اصلی اش) و چرا آن وجود دارد (وظیفه یا هدف اصلی‌اش).
محور دو؛ بهترین بودن: توجه داشته باشید سازمانتان در چه کار و زمینه‌ای می‌تواند بهتر از هر سازمان دیگری در دنیا باشد.
محور سه؛ موتور منابع: توجه داشته باشید چه چیزی موتور منابع شما را بهتر هدایت می‌کند، که سه قسمت زمان، پول، و نام تجاری را شامل می‌شد.

به‌حرکت‌درآوردن چرخــــه‌ی رشد : ایجاد حـــرکت با نام تجــــاری

در ایجاد یک مؤسسه‌ی عالی، هیچ عمل تعریف‌شده‌ی مشخصی، برنامه‌ی عالی، نوآوری بی‌نظیر، تغییر موفقیت‌آمیز، لحظه‌ی معجزه‌آسایی وجود ندارد. تا حدودی، تحقیقاتمان نشان داد که رسیدن به سطح عالی مانند چرخاندن یک چرخ سنگین و بزرگ است. با تلاش زیاد برای به‌حرکت‌درآوردن چرخ، روزها، هفته‌ها و ماه ها، با تقریباً پیشرفت تدریجی، سرانجام موفق می‌شوید چرخ را کمی به جلو ببرید، اما دست از آن نمی‌کشید، به فشاردادن چرخ ادامه می‌دهید و با تلاش بی‌وقفه سرانجام موفق می‌شوید.

این روشی است از اینکه چگونه شما به سطح عالی می‌رسید.

با توجه به مفهوم خارپشتی، نتیجه را پدید می‌آورید؛ نتایجی که به منابع و تعهداتی گرایش دارد که شما به‌منظور ایجاد یک سازمان قوی به‌کار می‌برید. آن سازمان قوی، سپس نتایج بهتری ارائه می‌دهد که به منابع و تعهدات مهم‌تری گرایش دارد؛ و همین امر سازمان قوی‌تر را ایجاد می‌کند، که نتایج بهتری را ممکن می‌سازد. مردم می‌خواهند شور و هیجان شرکت‌داشتن در کارها را احساس کنند.
زمانی که آن‌ها نتایج ملموسی را می‌بینند ــ چرخ گردان سرعت می‌گیرد ــ این زمانی است که اکثر مردم مشتاق هستند تا حضور داشته باشند و حمایت کنند.

این قدرت چرخه‌ی رشد است. موفقیت، با خود حمایت و تعهد می‌آورد، که این امر به‌نوبه‌ی خود موفقیت بزرگ‌تری می‌آورد، موفقیت بزرگ‌تر حمایت و پشتیبانی و تعهد بیشتر می‌آورد؛ هر دور به دور قبلی چرخه اضافه می‌شود و چرخه‌ی رشد پیش می‌رود. مردم دوست دارند از برندگان حمایت کنند.