از خوب به عالی

کتاب از خوب به عالی، جیم کالینز

کتاب از خوب به عالی، جیم کالینز: خــــوب دشـــمن عــــــالی اســت؛ و بدین‌سبب است که ما افراد کمی داریم که عالی می‎شوند. به‌طور کلی، ما مدارس عالی نداریم، چون مدارس خوب داریم؛ دولت عالی نداریم، چون دولت خوب داریم؛ افراد معدودی به زندگی عالی دست پیدا می‎کنند، چون رسیدن به زندگی خوب آسان‌تر است؛ ‌بیش‌تر شرکت‌ها عالی نمی‌شوند، چون ‌بیش‌تر آن‌‎ها کاملاً خوب هستند؛ و همین مشکل اصلی آن‌‎ها است.
این موضوع در سال ۱۹۹۶ برای من بسیار روشن شد؛ زمانی که با گروهی از مدیران صاحب‌نظر در حال خوردن شام بودم و برای بحث درباره‌ی عملکرد سازمانی دور هم جمع شده بودیم. بیل میهان (Bill Meehan )، رئیس دفتر شرکت مکنزی و شرکا (McKinsey&Company ) سانفرانسیسکو، خم شد و با لحنی دوستانه گفت: «می‌دانی جیم، ما به کتاب «ساختن برای ماندن» (Built to Last) علاقه‌مندیم. کار شما و نویسندگان همکارتان در تحقیق خیلی خوب بود، اما متأسفانه نتیجه‌ای نخواهد داشت.»
با کنجکاوی، از او خواستم ‌بیش‌تر توضیح دهد.
گفت: «شرکت‌هایی که شما راجع به آن‌‎ها نوشته‌اید، تا حدود زیادی عالی بوده‌اند. آن‌‎ها هرگز مجبور نبوده‌اند از خوب به عالی برسند، آن‌‎ها بزرگانی چون دیوید پاکارد(David Packard ) و جورج مِرک (George Merck ) را داشتند که در شکل‌گیری ویژگی عالی‌بودن از همان ابتدا مؤثر بودند؛ اما شرکت‌های بزرگ دیگر وقتی از خواب بیدار شوند چگونه باید بفهمند در دوران کاری خود عملکرد خوبی داشته‌اند یا عالی بوده‌اند؟
من حالا متوجه می‎شوم که میهان درباره‌ی بی‌فایده‌بودن این پروژه اغراق کرده بود تا بر تأثیر حرفش بیفزاید، ولی نظر کلی‌اش درست بود که بسیاری از شرکت‌های عالی، به‌درستی، تا حدود زیادی همیشه عالی بوده‌اند و بسیاری از شرکت‌های خوب تنها خوب باقی می‎مانند نه عالی.
درحقیقت، گفته‌ی میهان مطلبی مهم و باارزش را ثابت کرد و آن طرح این سؤال بود که پایه و اساس تمام کتاب را تشکیل می‎دهد:
«آیا شرکت خوب می‎تواند به شرکت عالی تبدیل شود؟ اگر بله، چگونه؟ یا اینکه بیماریِ فقط خوب‌بودن علاج‌ناپذیر است؟»

با گذشت پنج سال از آن شام مهم، اکنون می‎توانیم با اطمینان بگوییم که روند حرکت از خوب به عالی اتفاق می‎افتد و ما به مطالب زیادی درباره‌ی متغیرهای اصولی پدید‌آورنده‌ی آن دست یافتیم. من و گروه پژوهشگرم تلاش تحقیقاتی پنج‌ساله‌ای را در کشف فرایند «خوب به عالی» آغاز کردیم، که جرقه‌ی آن را بیل میهان زد.
در اصل ما شرکت‌هایی را که رشد سریعی داشتند و از نتایج خوب به عالی رسیدند و این نتایج را حداقل در مدت پانزده‌سال حفظ کردند، شناسایی کردیم. ما این شرکت‌ها را با یک گروه از شرکت‌های هم‌تراز که از همه لحاظ با آن‌‎ها مشابهت داشتند، سنجیدیم. این گروه از شرکت‌ها نتوانستند رشد سریعی داشته باشند یا اگر هم پیشرفتی داشتند، نتوانستند آن را حفظ کنند. شرکت‌هایی را که روند حرکتی خوب به عالی داشتند با شرکت‌های هم‌تراز مقایسه کردیم تا به عوامل اساسی و مهم این موفقیت پی‌ببریم.
نمونه‌های شرکت‌های خوب به عالی بر پژوهش ما مُهر پایان زدند؛ آن‌ها نتایج فوق‌العاده‌ای داشتند. میانگین سود سهام مرکب آن‌‎ها ۹/۶ برابر نرخ بازار سهام در پانزده سال پس از بروز مرحله‌ی تحول بود. برای روشن‌تر شدن مطلب، به جنرال ‌الکتریک می‎پردازیم که به عقیده‌ی ‌بیش‌تر کارشناسان، بهترین مدیریت را در آمریکا در اواخر قرن بیستم داشت. این شرکت طی دوره‌ی پانزده‌ساله، یعنی از سال ۱۹۸۵ تا سال ۲۰۰۰، به میزان ۸/۲ برابر بهتر از نرخ بازار عمل کرده است. علاوه بر این، اگر شما در سال ۱۹۶۵، یک دلار در یکی از شرکت‌هایی که روند از خوب به عالی داشتند سرمایه‌گذاری کرده باشید و سود این شرکت‌ها را تا زمان تحول در سطح نرخ سود عادی بازار نگه دارید و به‌طور همزمان یک دلار هم در بورس سهام سایر شرکت‌ها سرمایه‌گذاری می‌کردید، یک دلار شما در شرکتی که روند خوب به عالی‌ را طی می‌کند، در اول ژانویه‌ی سال ۲۰۰۰، به ۴۷۱ برابر می رسید، در حالی که این رقم در بازار بورس سایر شرکت‌ها تنها با رشد ۵۶ برابری همراه بوده است.این‌ها ارقام چشمگیری هستند؛ و زمانی چشمگیرتر می‎شوند که این حقیقت را در نظر بگیرید که این ارقام نتایج شرکت‌هایی هستند که قبلاً کاملاً معمولی بودند؛ مثلاً، والگرینز (Walgreens ) بیش از چهل سال به عنوان یک شرکت متوسط فرازوفرود بسیار داشت و کم‌وبیش مسیر بازار بورس را دنبال می‎کرد. اما ناگهان در سال ۱۹۷۵ اتفاق عجیبی افتاد؛ والگرینز شروع به پیشرفت کرد و ارزش سهامش بالا و بالاتر رفت و هنوز این پیشرفت را حفظ می‎کند. از ۳۱ دسامبر سال ۱۹۷۵ تا اول ژانویه‌ی سال ۲۰۰۰، سود یک دلار سرمایه‌گذاری در والگرینز، به ارزشی معادل دو برابر هر یک دلار سرمایه‌گذاری در سهام تکنولوژی سوپر‌استار اینتل (Intel )، تقریباً پنج‌برابر جنرال ‌الکتریک ( General Electric )، تقریباً هشت‌برابر کوکاکولا (Coca Cola ) و بیش از پانزده‌برابر بورس سهام عادی (شامل افزایش ارزش بورس سهام نزدک (NASDAQ ) در اواخر سال ۱۹۹۹، رسید.

 

نکته‌ها:
۱ـ در اول ژانویه‌ی سال ۱۹۶۵، هربار یک دلار به طور مساوی میان شرکت‌ها توزیع شد.
۲ـ هرکدام از شرکت‌ها تا مرحله‌ی گذار در نرخ سود بازار نگه داشته ‌شده‌اند.
۳ـ ارزش مرکب هر سرمایه‌گذاری در اول ژانویه‌ی سال ۲۰۰۰ نشان داده شده است.
۴ـ سود سهام مجدداً سرمایه‌گذاری شده و به کل سهام اضافه شده است.

چطور روی کره‌ی زمین شرکتی با چنین تاریخچه‌ی طولانی‌ای در نداشتن عملکردی چشمگیر، خود را به مؤسسه‌ای تبدیل می‎کند که بهترین عملکرد مدیریتی را در جهان داراست؟
چرا والگرینز می‎تواند رشد سریعی داشته باشد در حالی که شرکت‌های دیگر در همان حرفه، با شرایط و فرصت یکسان و منافع مشابه، چون اِکِرد ( Ecerd )، نمی‌توانند پیشرفت سریعی داشته باشند؟ همین یک مسئله‌ می‎تواند ماهیت تحقیق ما را نشان دهد.
کتاب از خوب به عالی درباره‌ی شرکت والگرینز یا شرکت خاص دیگری که مورد مطالعه قرار دادیم، نیست، بلکه در مورد یک سؤال است: «آیا یک شرکت ‎می‌تواند شرکتی عالی شود؟ و اگر بله، چگونه؟» پاسخ‌هایی که ما برای این سؤال یافتیم برای هر سازمانی، در هر عصری و در هر کجای دنیا، کاربرد دارند؛ و همچنین، هر سازمانی در هر کجای دنیا و در هر عصری می‎تواند آن‌‎ها را به‌کار بگیرد.

کتاب از خوب به عالی چراغ راهی برای شرکت‌ها

تلاش پنج‌ساله‌ی ما نگرش‌های خوبی به همراه داشت.برخی از آن‌‎ها شگفت‌انگیز و کاملاً خلاف باور معمول بودند، اما یکی از نتایج بزرگ آن مهم‌تر از بقیه بود: ما معتقدیم تقریباً هر سازمانی می‎تواند به شرط رعایت و به‌کارگیری آگاهانه‌ی چارچوب باورهای به‌دست‌آمده از این تحقیق به‌طور بنیادین سطح و عملکرد خود را ارتقا بخشد و حتی به سطح عالی برساند…

برچسب‌ها: کتاب از خوب به عالی، جیم کالینزکتاب از خوب به عالی، جیم کالینزکتاب از خوب به عالی، جیم کالینزکتاب از خوب به عالی، جیم کالینزکتاب از خوب به عالی، جیم کالینز

کتاب از خوب به عالی | جیم کالینز

 

 

از خوب به عالی: چرا بعضی از شرکت‌ها جهش می‌کنند و بعضی‌های دیگر نه!
نویسنده: جیم کالینز؛ ‏‫ترجمه سمیرا اشتری/ ناشر: هورمزد
تعداد صفحه: ۴۸۸
قیمت: ۲۹۰۰۰ تومان
قطع: رقعی
چاپ: دورنگ
شــــابک: ۱-۷۸-۶۹۵۸-۶۰۰-۹۷۸
نوبت چاپ: اول، ۱۳۹۶

انتشارات هورمزد
  • مقـــدمـــــه
  • فصل اول: خوب دشمن عالی است
  • فصل دوم: رهبــــــری سطــــح پنجــــــم
  • فصل سوم: اول فرد، سپس هدف
  • فصل چهارم: با حقـــایق‌ تلــــخ روبه‌رو شـوید
  • فصل پنجم: مفهــــوم خـــــارپشـــتی
  • فصل ششم: فــــرهنگ نظــــم‌گـــرایی
  • فصل هفتم: شتاب‌دهنـــده‌های تکنـــولوژی
  • فصل هشتم: چــــرخه‌ی رشد و چـــرخه‌ی نابــــودی
  • فصل نهم: از خـــــوب بـــه عـــــالی تا رسیدن به پایداری
  • سخـــن آخـــــر
  • پیوست‌ها
  • خـــوب به عــــالی و بخــش‌های اجتمــاعی

جیم کالینز، استادِ جادویی موفقیتِ شرکت‌هاست؛ بزرگ‌‌‌ترین، بهترین، ضعیف‌ترین و آن‌هایی که شکست خوردند؛ از شرکت‌های نوپا تا آن‌هایی که از زمان تأسیس‌شان دو سوم قرن می‌گذرد.
نویسنده‌ی کتاب‌های پرفروش (از خوب تا عالی) و (ساختن برای ماندن: عادات قدرتمند شرکت‌های قدرتمند) هم‌‌‌زمان، مدیرانی را برای بخش‌های صنفی و اجتماعی آموزش می‌دهد.
کار او مورد تحسین «هفته‌‌‌نامه‌ی تجارت» ، «اکونومیست» ، «یو اس ای تودی» و «نشریه‌ی تجاری هاروارد» قرار گرفت.
جیم کالینز در کتاب‌هایش برخی از باورهای رایج را به چالش می‌کشد. مثلا اینکه آیا واقعا آن طور که خیلی‌ها می‌گویند، دوره‌های اقتصادی سخت و پرآشوب نیازمند رهبرانی جسور و عاشقِ خطرکردن است؟ کالینز چندان با این مساله موافق نیست. بسیاری از رهبران و مدیران مورد بررسی کالینز افرادی مخالف خطر کردن و حتی بیزار از آن هستند.
افسانه دیگری که کالینز آن را زیر سوال می‌برد این است که تنها عامل موفقیت نوآوری است. بیشتر شرکت‌های مورد توجه و بررسی کالینز شرکت‌هایی بودند که یک قدم از مد روز بازار عقب‌تر بودند.

زمانی که ما به نوع رهبری شرکت‌های خوب به عالی پی بردیم، بسیار متعجب و حیرت‌زده شدیم. رهبران سازمان‌های خوب به عالی، در مقایسه با رهبران خبرساز و شخصیت‌های برجسته‌ای که تیتر اول روزنامه‌ها هستند و مشهورند، بسیار متفاوت‌اند. آن‌‎ها بسیار متواضع، آرام، تودار و خجالتی هستند. این رهبران ترکیب تناقض‌آمیزی از تواضع انسانی و جسارت حرفه‌ای دارند. آن‌‎ها ‌بیش‌تر شبیه آبراهام لینکلن و سقراط هستند تا شبیه جرج اسمیت پَتن و جولیوس سزار.
همچنین، ما فکر می‎کردیم که رهبران خوب به عالی کارشان را با نوعی نگرش و برنامه‌ی جدیدی شروع می‎کنند ولی در عوض متوجه شدیم که آن‌‎ها در ابتدا افراد شایسته را برای کار انتخاب می‎کنند و سپس آن‌‎ها را در جایگاه‌های مناسب قرار می‎دهند و بعد هدف خود را تعیین می‎کنند.

مدیرانی که تغییرات خوب به عالی را به‌وجود آورند، ابتدا به این مسئله فکر نکردند که نخست هدف خود را تعیین کنند و سپس افراد مناسب را انتخاب کنند، بلکه آن‌‎ها ابتدا افراد شایسته را انتخاب می‌کردند (افراد بی‌صلاحیت را برکنار می‌کردند) و سپس هدف خود را تعیین می‌کردند. آن‌‎ها در واقع می‌گفتند: «من واقعاً می‌دانم که چه هدفی دارم اما این موضوع را کاملاً می‌دانم که اگر افراد شایسته را انتخاب کنیم و آن‌‎ها را در جایگاه‌های مناسب قرار دهیم و افراد بی‌صلاحیت را حذف کنیم، آن‌وقت متوجه خواهیم شد که چطور می‌توانیم هدفی عالی و ارزشمند داشته باشیم.

و بدین‌سبب است که ما افراد کمی داریم که عالی می‎شوند. به‌طور کلی، ما مدارس عالی نداریم، چون مدارس خوب داریم؛ ما دولت عالی نداریم، چون دولت خوب داریم؛ افراد معدودی به زندگی عالی دست پیدا می‎کنند، چون رسیدن به زندگی خوب آسان‌تر است؛ ‌بیش‌تر شرکت‌ها عالی نمی‌شوند، چون ‌بیش‌تر آن‌‎ها کاملاً خوب هستند، و همین مشکل اصلی آن‌‎ها است.

رهبران سطح پنجم به خودخواهی و خودستایی نیازی ندارند و آن را به سمت اهداف بزرگ‌تر و ایجاد شرکت‌های عالی پیش می‌برند. این سخن به این معنی نیست که رهبران سطح پنجم خودخواه یا خودشیفته نیستند. درحقیقت، آن‌‎ها به‌طرز باور نکردنی‌ای جاه‌طلب‌اند اما در وهلهی نخست و قبل از هرچیز جاه‌طلبی آن‌‎ها برای شرکتشان است نه برای خودشان.

بــــرخـــی مــــــدیـــــران بیماری «بهترین‌بودن» را دارند. تا وقتی که خودشان بهترین هستند، برایشان مهم نیست که مدیران دیگر چگونه باشند. گفته می‌شود رفتار یکی از مدیران شرکت‌های هم‌تراز با کاندیداهای جانشین خود مانند رفتار هنری ششم با همسرانش بود.

رهبران سطح پنجم زمانی که کارها خوب پیش می‌رود، به بیرون از پنجره نگاه می‌کنند تا موفقیت را به عوامل بیرون از خودشان نسبت دهند (و در صورتی که نتوانند شخص یا رویداد خاصی را پیدا کنند آن را به خوش‌شانسی ربط می‌دهند.) و زمانی که کارها بد پیش می‌رود به آینه نگاه می‌کنند و مسئولیت آن را برعهده می‌گیرند و هرگز تقصیرها را گردن بدشانسی نمی‌اندازند.

اینكه افراد شایسته زمانی طولانی صبر كنند تا افراد ناكارآمد از سازمان اخراج شوند یك بى‌انصافى در حق آن‎هاست. براى هر دقیقه‌اى كه شما به شخص اجازه می‌دهید تا در موقعیتش بماند، وقتى كه می‌دانید آن فرد هیچوقت آن كار را به‌درستى انجام نخواهد داد، درواقع در حال گرفتن بخشى از زندگى و زمان او هستید در حالی كه می‌توانست جاى بهترى در سازمان دیگر پیدا كند و در آنجا رشد كند. در حقیقت، اگر با خودمان روراست باشیم، متوجه می‌شویم دلیل صبر ما بیشتر راحتى خودمان است تا اینكه براى آن شخص احساس نگرانى كنیم. به هرحال، او در حال انجام كاری است و جایگزین‌كردن آن كار سختى است؛ بنابراین، از این موضوع چشم‌پوشى می‌كنیم، یا اینكه می‌بینیم رسیدگی به این موضوع پُردغدغه و ناخوشایند است.

افرادى كه شركت‌هاى عالى ایجاد می‌كنند متوجه شده‌اند كه عامل اصلى رشد برای عالى‌كردن شركت، بازارها یا تكنولوژى یا رقابت یا هر محصول دیگری نیست؛ تنها یك چیز است و آن هم توانایى جذب و حفظ افراد شایسته‌ى كافى است.

شركت‌هاى خوب تا عالى معمولاً‍ بهترین افرادشان را در بهترین فرصت‌ها قرار می‌دهند، نه اینكه مسئولیت بزرگ‌ترین مشكلات را به عهده‌ی آن‌‎ها بگذارند. شركت‌هاى هم‌تراز تمایل زیادى داشتند كه درست برعكس عمل کنند. آن‌‎ها موفق نشدند تا به این حقیقت پى ببرند كه حل مشكلاتشان تنها باعث ایجاد شركت خوب می‌شود، درحالی كه تنها راه عالى‌شدن ایجاد فرصت‌هاست.

در حقیقت، آن دسته از افرادی که شخصیت پُرجذبه و مقتدری دارند، خوب است که این ایده را در نظر بگیرند که جذبه می‌تواند بیش از آنکه نقطه‌ی قوت باشد، نقطه‌ی ضعف به‌حساب آید و این ویژگی گاهی می‌تواند سبب بروز مشکلات شود و آن زمانی است که کارمندان واقعیت‌های تلخ را از شما پنهان می‌کنند؛ بنابراین، می‌توانید بر ضعف‌هایی که از جذبه‌داشتن پدید می‌آید، غلبه کنید اما این امر مستلزم توجهی آگاهانه است.

پیش‌رفتن از مرحله‌ی خوب به عالی به این معنی نیست که سؤال مطرح کنیم و سپس از افراد بخواهیم تا بینش رهایی‌بخش ما را دنبال کنند؛ بلکه به معنی داشتن تواضع انسانی برای درک این حقیقت است که شما هنوز به قدر کافی اطلاعات ندارید تا بتوانید پاسخش را بدهید و سپس سؤالاتی را بپرسید که به بالاترین روشن‌بینی ممکن منجر خواهد شد.

افرادی که شرکت‌های خوب تا عالی ایجاد کرده‌اند، خارپشت‌ بودند. آن‌ها از طبیعت خارپشتی‌شان برای پی‌بردن به چیزی که ما به آن مفهوم خارپشت می‌گوییم، برای شرکت‌هایشان استفاده کردند. افرادی که شرکت‌های هم‌تراز را رهبری می‌کردند، از روباه‌ها بودند که هرگز مزایای روشن مفهوم خارپشتی را نداشتند، و درعوض، پراکنده یا متفرق و بی‌ثبات بودند.

تمام شرکت‌ها فرهنگی برای خود دارند و برخی از آن‌ها نیز مقررات داخلی وضع کرده‌اند؛ اما تعداد کمی از آن‎ها فرهنگ مبتنی بر نظم دارند. زمانی که افراد منظمی دارید احتیاجی به سلسله‌مراتب ندارید؛ همچنین زمانی که افکار منظمی دارید، نیازی به تشریفات اداری ندارید و وقتی که فعالیت منظمی دارید، نیازی به نظارت زیادی ندارید. زمانی که فرهنگ مبتنی بر نظم را با وجدان کاری شرکت ترکیب کنید، به علم جادویی انجام کار به نحو عالی می‎رسید.

هیچ نوع تکنولوژی‌ای، هر چقدر هم که جالب باشد، ازجمله کامپیوترها، ارتباطات راه دور، روبات‌ها، یا اینترنت به خودی خود نمی‌تواند سبب ایجاد تغییر از مرحله‌ی خوب به عالی شود. هیچ تکنولوژی‌ای نمی‌تواند شما را سطح پنجمی کند. هیچ تکنولوژی‌ای نمی‌تواند افراد ناشایست را به افراد شایسته تبدیل کند. هیچ تکنولوژی‌ای نمی‌تواند برای روبه‌روشدن با واقعیت‌های تلخ نظم ایجاد کند و همچنین ایمان راسخ ایجاد کند. هیچ تکنولوژی‌ای نمی‌تواند جایگزین ضرورت درک عمیق سه محور و تبدیل آن درک به یک مفهوم ساده‌ی خارپشتی شود. هیچ تکنولوژی‌ای نمی‌تواند فرهنگ مبتنی بر نظم ایجاد کند و هیچ تکنولوژی‌ای نمی‌تواند این باور درونی ساده را به‌وجود آورد که شکوفاکردن استعداد‌های درونی و باقی‌ماندن در سطح خوب، در حالی که می‌تواند عالی باشد، یک خطای بزرگ است.

هــدف شـــرکت‌هــــای عـــالی و پایدار فقط سودرسانی به سهامداران نیست؛ درحقیقت، در یک شرکت عالی، سودها و نقدینگی‌ها مانند خون و آب برای جسم سالم است. این عوامل کاملاً برای زندگی ضروری و حیاتی هستند، اما مسئله‌ی اصلی زندگی نیستند.

طرح «کتاب، دوست خوب زندگی» با مطالعه‌ی کامل و با در نظر گرفتن همه‌ی موارد، در اقدامی خلاقانه و برای اولین‌بار در کشور، کتاب را –به‌روشی کاملاً خاص- در یک بسته، با نشان و برند شرکت، به‌عنوان هدیه‌ی ارزشمندی ارائه داده؛ طوری که هم مشتری را کاملاً راضی نگه داشته، هم هدف‌های تبلیغاتی شرکت را کاملاً برآورده نموده و هم خدمتی به فرهنگ مطالعه و کتابخوانی در کشور باشد.

اگر شما هم قصد خرید کتاب به این روش دارید، لطفاً با شماره‌ی ۱۲۶  ۱۲۵  ۶۶  ۰۲۱ تماس حاصل نمایید.

انتشارات هورمزد

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Telegram: hoormazdpublication

Insta: nashr.hoormazd

نشــــــانی: میـــدان انقلاب، خ جمـــــالزاده جنــــوبی، نرســــیده به جمــــهوری، پلاک۷۸، واحد ۱۷ و ۱۹                 تلفن: ۶۶۱۲۵۱۲۶