• تماس با ما: 02166125126

کتاب از خوب به عالی، جیم کالینز

کتاب از خوب به عالی، جیم کالینز: خــــوب دشـــمن عــــــالی اســت؛ و بدین‌سبب است که ما افراد کمی داریم که عالی می‎شوند. به‌طور کلی، ما مدارس عالی نداریم، چون مدارس خوب داریم؛ دولت عالی نداریم، چون دولت خوب داریم؛ افراد معدودی به زندگی عالی دست پیدا می‎کنند، چون رسیدن به زندگی خوب آسان‌تر است؛ ‌بیش‌تر شرکت‌ها عالی نمی‌شوند، چون ‌بیش‌تر آن‌‎ها کاملاً خوب هستند؛ و همین مشکل اصلی آن‌‎ها است.

چراغ راهی برای شرکت‌ها | کتاب از خوب به عالی | جیم کالینز

مدیران مشهوری که از بیرون وارد شرکت می‎شوند، نمی‌توانند شرکت را از مرحله‌ی خوب به عالی برسانند. از میان مدیرانِ این بازده شرکت خوب به عالی، ده نفر از آنان از درون شرکت بوده‌اند؛ در حالی که شرکت‌های هم‌تراز شش برابر ‌بیش‌تر از مدیران بیرونی استفاده کرده‌اند.

ما در روند تحقیق از خوب به عالی هیچ الگوی نظام‌مندی را پیدا نکردیم که مربوط به مزایا و پاداش مدیران و عملکرد خوب به عالی آن‌‎ها باشد. اطلاعات ما این موضوع را که پاداش مدیران محرک اصلی عملکرد شرکت‌هاست، تأیید نمی‌کند.

برنامه و راهکارها، شرکت‌های خوب به عالی را از شرکت‌های هم‌تراز جدا نمی‌کرد. هر دو گروه از شرکت‌ها برنامه‌ی تعریف‌شده‌ی خوبی داشتند و هیچ دلیل و مدرکی وجود ندارد که نشان دهد شرکت‌های خوب به عالی نسبت به شرکت‌های هم‌تراز مدت ‌بیش‌تری را صرف برنامه‌ریزی بلندمدت کردند.

شرکت‌های خوب به عالی تنها به فکر این نبودند چه کاری انجام دهند تا عالی شوند، بلکه به این مسئله توجه داشتند که از انجام کدام کارها باید اجتناب ورزند و از انجام چه کاری باید دست بکشند.

تکنولوژی و تغییراتی که در پی و به همراه آن است در تحول شرکت‌های خوب به عالی نقشی ندارد. تکنولوژی می‎تواند تحول را تسریع بخشد ولی نمی‌تواند آن را ایجاد کند.

ادغام شرکت‌ها و دست‌آوردهای آن‌ها، تقریباً در تحول شرکت‌ها از خوب به عالی نقش چندانی ندارد. حتی ادغام دو شرکت متوسط هرگز سبب ایجاد یک شرکت عالی نمی‌شود.

شرکت‌های خوب به عالی توجه چندانی به تغییر سیستم مدیریتی یا ایجاد انگیزه در افراد و ترغیب به مشارکت نداشتند. در شرایط مطلوب، مشکلات مربوط به مسئولیت‌پذیری و تعهد و ترغیب به مشارکت و ایجاد انگیزه و تغییر به‌کلی از میان رفتند.

شرکت‌های خوب به عالی، برای نشان دادن تحولات و پیشرفت، نشان، عنوان و یا حتی تبلیغ یا برنامه‌ی خاصی نداشتند. درحقیقت، بسیاری از گزارش‌ها در آن زمان نشان می‎دهد که از اهمیت این تحولات بی‌خبر بودند و تنها بعدها با نگاه به گذشته اهمیت آن آشکار می‎شد. بله، آن‌‎ها واقعاً جهشی انقلابی داشتند؛ البته نه به پروسه‌ی انقلابی.

شرکت‌های خوب به عالی همیشه در صنایع بزرگ و موفق فعالیت نمی‌کردند. برخی از آن‌‎ها در صنایع ضعیفی مشغول بودند. در هر صورت، ما شرکتی داشتیم که در حال سقوط بود، ولی الان در اوج و پیشرفت خود است. عالی‌بودن به دلیل شرایطی که داریم نیست، بلکه تا حدود زیادی به انتخاب آگاهانه برمی‌گردد.

ویژگی‌های تغییرناپذیر از خوب به عالی | کتاب از خوب به عالی | جیم کالینز

دنیا در حال تغییر است و به تغییرش ادامه خواهد داد؛ اما این مسئله به این معنی نیست که ما از تحقیق در اصول دائمی دست بکشیم. این‌گونه فکر کنید: در حالی که روش‌های مهندسی همواره توسعه می‌یابند و تغییر می‌کنند، قوانین فیزیک کمابیش ثابت می‌مانند. من دوست دارم به کارمان به‌عنوان تحقیقی در اصول پایدار و دائمی نگاه کنم. ویژگی‌های دائمی و همیشگی سازمان‌های عالی که به‌عنوان یک اصل باقی خواهد ماند و به چگونگی تغییرات دنیای اطراف ما مربوط نمی‌شود. بله، روش‌های کاربردی در بخش مهندسی تغییر خواهند کرد، اما قوانین تغییرناپذیر فیزیک ثابت خواهند ماند.

کتاب از خوب به عالی درباره‌ی اقتصاد قدیم نیست و همچنین درباره‌ی اقتصاد جدیدی نخواهد بود. حتی درباره‌ی شریک‌هایی که درباره‌اش خواندید یا به خودی خود درباره‌ی تجارت و کار نیست. در اصل، درباره‌ی یک‌چیز است و آن اصول ثابت روند خوب به عالی است و درباره‌ی اینکه چطور یک سازمان خوب تبدیل به سازمانی شود که نتایج عالی پایدار داشته باشد. درباره‌ی نتایج عالی هر تعریفی را که با سازمان شما هماهنگ است در نظر بگیرید.

جیمز کالینز به چگونه به‌وجودآمدن سازمان‌های عالی فکر می‌کند. تفاوت‌های اساسی بین «عالی و خوب» و «عالی و متوسط» را می‌داند و از مؤسسات تنها برای راه‌یافتن به جعبه‌ی سیاه استفاده می‌کند.

خوب دشمن عالی است تنها مسئله‌ای تجاری نیست؛ مسئله‌ای بشری است. اگر ما مبحث مربوط به خوب به عالی را روشن و شفاف می‌کردیم، باید در تمام سازمان‌ها شاهد موفقیتی فوق‌العاده می‌بودیم. مدارس خوب می‌توانند عالی باشند. روزنامه‌های خوب می‌توانند عالی باشند. کلیساهای خوب، ادارات دولتی خوب، و شرکت‌های خوب همگی می‌توانند عالی باشند.

تلاش پنج‌ساله‌ی ما نگرش‌های خوبی به همراه داشت.برخی از آن‌‎ها شگفت‌انگیز و کاملاً خلاف باور معمول بودند، اما یکی از نتایج بزرگ آن مهم‌تر از بقیه بود: ما معتقدیم تقریباً هر سازمانی می‎تواند به شرط رعایت و به‌کارگیری آگاهانه‌ی چارچوب باورهای به‌دست‌آمده از این تحقیق به‌طور بنیادین سطح و عملکرد خود را ارتقا بخشد و حتی به سطح عالی برساند.

روزی یکی از استادان مورد علاقه‌ی من گفت: «بهترین دانشجویان آنانی هستند که حرف‌های استادان خود را به‌طور کامل باور ندارند.» او همچنین گفت: «هیچ‌کس نباید اطلاعات را رد کند تنها به این دلیل که آن اطلاعات به موضوعی اشاره می‌کند که مورد علاقه‌‌اش نیست.»

جیمز کالینز شما را برای رسیدن از وضعیت خوب به عالی، این ماجرای روشنفکرانه، همراه می‌کند. همچنین شما را به سوال‌کردن تشویق می‌کند، تا به چالش کشیده شوید. تمام مباحثی که در کتاب از خوب به عالی ارائه شده برای این است که شما را به فکر‌کردن وادارد نه به پذیرش کورکورانه.

برچسب‌ها: کتاب از خوب به عالی، جیم کالینز

خرید کتاب
کتاب از خوب به عالی | جیم کالینز | انتشارات هورمزد
چرا بعضی از شرکت‌ها جهش می کنند و بعضی‌های دیگر نه؟
چهار میلیون نسخه فروش کتاب از خوب به عالی | جیمط کالینز | انتشارات هورمزد
جیمز کالینز نویسنده و مترجم امریکایی در زمینه پایداری و رشد شرکت‌ها

کتاب سقلمه | ریچارد تیلر | برنده جایزه نوبل اقتصاد ۲۰۱۷

سقلمه، نگاهی نو به رفتارهای اقتصادی

راه‌حل پیشنهادی ریچارد تیلر برای جلوگیری از «بدرفتاری اقتصادی»، زدن به‌اصطلاح «سقلمه‌ای» به مردم است که از آن طریق به خوش‌رفتاری اقتصادی روی‌آورند. او می‌گوید که به‌عنوان‌مثال می‌توان مردم را تشویق کرد تا برنامه‌ریزی‌های درازمدت بیشتری برای زندگی خود داشته باشند و یا برای دوران بازنشستگی خود پس‌انداز کنند.

کتاب از خوب به عالی: چرا بعضی از شرکت‌ها جهش می‌کنند و بعضی‌های دیگر نه!

نویسنده: جیم کالینز؛ ‏‫ترجمه سمیرا اشتری/ ناشر: هورمزد تعداد صفحه: ۴۸۸ قیمت: ۳۵۰۰۰ تومان قطع: رقعی چاپ: دورنگ شــــابک: ۱-۷۸-۶۹۵۸-۶۰۰-۹۷۸ نوبت چاپ: دوم، ۱۳۹۷

جیم کالینز | کتاب از خوب به عالی و بخش‌های اجتماعی | انتشارات هورمزد
  • مقـــدمـــــه
  • فصل اول: خوب دشمن عالی است
  • فصل دوم: رهبــــــری سطــــح پنجــــــم
  • فصل سوم: اول فرد، سپس هدف
  • فصل چهارم: با حقـــایق‌ تلــــخ روبه‌رو شـوید
  • فصل پنجم: مفهــــوم خـــــارپشـــتی
  • فصل ششم: فــــرهنگ نظــــم‌گـــرایی
  • فصل هفتم: شتاب‌دهنـــده‌های تکنـــولوژی
  • فصل هشتم: چــــرخه‌ی رشد و چـــرخه‌ی نابــــودی
  • فصل نهم: از خـــــوب بـــه عـــــالی تا رسیدن به پایداری
  • سخـــن آخـــــر
  • پیوست‌ها
  • خـــوب به عــــالی و بخــش‌های اجتمــاعی
کتاب از خوب به عالی جز کتاب‌های کسب وکار پرفروش است | جیمز کالینز | انشارات هورمزد

جیم کالینز، استادِ جادویی موفقیتِ شرکت‌هاست. بزرگ‌‌‌ترین، بهترین، ضعیف‌ترین و آن‌هایی که شکست خوردند؛ از شرکت‌های نوپا تا آن‌هایی که از زمان تأسیس‌شان دو سوم قرن می‌گذرد. نویسنده‌ی کتاب‌های پرفروش (کتاب از خوب تا عالی: چرا بعضی از شرکت‌ها جهش می‌کنند و بعضی‌های دیگر نه؟ ) و (ساختن برای ماندن: عادات قدرتمند شرکت‌های قدرتمند) هم‌‌‌زمان، مدیرانی را برای بخش‌های صنفی و اجتماعی آموزش می‌دهد.

کار او مورد تحسین «هفته‌‌‌نامه‌ی تجارت» ، «اکونومیست» ، «یو اس ای تودی» و «نشریه‌ی تجاری هاروارد» قرار گرفت. جیم کالینز در کتاب‌هایش برخی از باورهای رایج را به چالش می‌کشد. مثلا اینکه آیا واقعا آن طور که خیلی‌ها می‌گویند، دوره‌های اقتصادی سخت و پرآشوب نیازمند رهبرانی جسور و عاشقِ خطرکردن است؟ کالینز چندان با این مساله موافق نیست. بسیاری از رهبران و مدیران مورد بررسی کالینز افرادی مخالف خطر کردن و حتی بیزار از آن هستند. افسانه دیگری که کالینز آن را زیر سوال می‌برد این است که تنها عامل موفقیت نوآوری است. بیشتر شرکت‌های مورد توجه و بررسی کالینز شرکت‌هایی بودند که یک قدم از مد روز بازار عقب‌تر بودند.

زمانی که ما به نوع رهبری شرکت‌های خوب به عالی پی بردیم، بسیار متعجب و حیرت‌زده شدیم. رهبران سازمان‌های خوب به عالی، در مقایسه با رهبران خبرساز و شخصیت‌های برجسته‌ای که تیتر اول روزنامه‌ها هستند و مشهورند، بسیار متفاوت‌اند. آن‌‎ها بسیار متواضع، آرام، تودار و خجالتی هستند. این رهبران ترکیب تناقض‌آمیزی از تواضع انسانی و جسارت حرفه‌ای دارند. آن‌‎ها ‌بیش‌تر شبیه آبراهام لینکلن و سقراط هستند تا شبیه جرج اسمیت پَتن و جولیوس سزار. همچنین، ما فکر می‎کردیم که رهبران خوب به عالی کارشان را با نوعی نگرش و برنامه‌ی جدیدی شروع می‎کنند ولی در عوض متوجه شدیم که آن‌‎ها در ابتدا افراد شایسته را برای کار انتخاب می‎کنند و سپس آن‌‎ها را در جایگاه‌های مناسب قرار می‎دهند و بعد هدف خود را تعیین می‎کنند.

مدیرانی که تغییرات خوب به عالی را به‌وجود آورند، ابتدا به این مسئله فکر نکردند که نخست هدف خود را تعیین کنند و سپس افراد مناسب را انتخاب کنند، بلکه آن‌‎ها ابتدا افراد شایسته را انتخاب می‌کردند (افراد بی‌صلاحیت را برکنار می‌کردند) و سپس هدف خود را تعیین می‌کردند. آن‌‎ها در واقع می‌گفتند: «من واقعاً می‌دانم که چه هدفی دارم اما این موضوع را کاملاً می‌دانم که اگر افراد شایسته را انتخاب کنیم و آن‌‎ها را در جایگاه‌های مناسب قرار دهیم و افراد بی‌صلاحیت را حذف کنیم، آن‌وقت متوجه خواهیم شد که چطور می‌توانیم هدفی عالی و ارزشمند داشته باشیم.

و بدین‌سبب است که ما افراد کمی داریم که عالی می‎شوند. به‌طور کلی، ما مدارس عالی نداریم، چون مدارس خوب داریم؛ ما دولت عالی نداریم، چون دولت خوب داریم؛ افراد معدودی به زندگی عالی دست پیدا می‎کنند، چون رسیدن به زندگی خوب آسان‌تر است؛ ‌بیش‌تر شرکت‌ها عالی نمی‌شوند، چون ‌بیش‌تر آن‌‎ها کاملاً خوب هستند، و همین مشکل اصلی آن‌‎ها است.

رهبران سطح پنجم به خودخواهی و خودستایی نیازی ندارند و آن را به سمت اهداف بزرگ‌تر و ایجاد شرکت‌های عالی پیش می‌برند. این سخن به این معنی نیست که رهبران سطح پنجم خودخواه یا خودشیفته نیستند. درحقیقت، آن‌‎ها به‌طرز باور نکردنی‌ای جاه‌طلب‌اند اما در وهلهی نخست و قبل از هرچیز جاه‌طلبی آن‌‎ها برای شرکتشان است نه برای خودشان.

بــــرخـــی مــــــدیـــــران بیماری «بهترین‌بودن» را دارند. تا وقتی که خودشان بهترین هستند، برایشان مهم نیست که مدیران دیگر چگونه باشند. گفته می‌شود رفتار یکی از مدیران شرکت‌های هم‌تراز با کاندیداهای جانشین خود مانند رفتار هنری ششم با همسرانش بود.

رهبران سطح پنجم زمانی که کارها خوب پیش می‌رود، به بیرون از پنجره نگاه می‌کنند تا موفقیت را به عوامل بیرون از خودشان نسبت دهند (و در صورتی که نتوانند شخص یا رویداد خاصی را پیدا کنند آن را به خوش‌شانسی ربط می‌دهند.) و زمانی که کارها بد پیش می‌رود به آینه نگاه می‌کنند و مسئولیت آن را برعهده می‌گیرند و هرگز تقصیرها را گردن بدشانسی نمی‌اندازند.

اینكه افراد شایسته زمانی طولانی صبر كنند تا افراد ناكارآمد از سازمان اخراج شوند یك بى‌انصافى در حق آن‎هاست. براى هر دقیقه‌اى كه شما به شخص اجازه می‌دهید تا در موقعیتش بماند، وقتى كه می‌دانید آن فرد هیچوقت آن كار را به‌درستى انجام نخواهد داد، درواقع در حال گرفتن بخشى از زندگى و زمان او هستید در حالی كه می‌توانست جاى بهترى در سازمان دیگر پیدا كند و در آنجا رشد كند. در حقیقت، اگر با خودمان روراست باشیم، متوجه می‌شویم دلیل صبر ما بیشتر راحتى خودمان است تا اینكه براى آن شخص احساس نگرانى كنیم. به هرحال، او در حال انجام كاری است و جایگزین‌كردن آن كار سختى است؛ بنابراین، از این موضوع چشم‌پوشى می‌كنیم، یا اینكه می‌بینیم رسیدگی به این موضوع پُردغدغه و ناخوشایند است.

افرادى كه شركت‌هاى عالى ایجاد می‌كنند متوجه شده‌اند كه عامل اصلى رشد برای عالى‌كردن شركت، بازارها یا تكنولوژى یا رقابت یا هر محصول دیگری نیست؛ تنها یك چیز است و آن هم توانایى جذب و حفظ افراد شایسته‌ى كافى است.

شركت‌هاى خوب تا عالى معمولاً‍ بهترین افرادشان را در بهترین فرصت‌ها قرار می‌دهند، نه اینكه مسئولیت بزرگ‌ترین مشكلات را به عهده‌ی آن‌‎ها بگذارند. شركت‌هاى هم‌تراز تمایل زیادى داشتند كه درست برعكس عمل کنند. آن‌‎ها موفق نشدند تا به این حقیقت پى ببرند كه حل مشكلاتشان تنها باعث ایجاد شركت خوب می‌شود، درحالی كه تنها راه عالى‌شدن ایجاد فرصت‌هاست.

در حقیقت، آن دسته از افرادی که شخصیت پُرجذبه و مقتدری دارند، خوب است که این ایده را در نظر بگیرند که جذبه می‌تواند بیش از آنکه نقطه‌ی قوت باشد، نقطه‌ی ضعف به‌حساب آید و این ویژگی گاهی می‌تواند سبب بروز مشکلات شود و آن زمانی است که کارمندان واقعیت‌های تلخ را از شما پنهان می‌کنند؛ بنابراین، می‌توانید بر ضعف‌هایی که از جذبه‌داشتن پدید می‌آید، غلبه کنید اما این امر مستلزم توجهی آگاهانه است.

پیش‌رفتن از مرحله‌ی خوب به عالی به این معنی نیست که سؤال مطرح کنیم و سپس از افراد بخواهیم تا بینش رهایی‌بخش ما را دنبال کنند؛ بلکه به معنی داشتن تواضع انسانی برای درک این حقیقت است که شما هنوز به قدر کافی اطلاعات ندارید تا بتوانید پاسخش را بدهید و سپس سؤالاتی را بپرسید که به بالاترین روشن‌بینی ممکن منجر خواهد شد.

افرادی که شرکت‌های خوب تا عالی ایجاد کرده‌اند، خارپشت‌ بودند. آن‌ها از طبیعت خارپشتی‌شان برای پی‌بردن به چیزی که ما به آن مفهوم خارپشت می‌گوییم، برای شرکت‌هایشان استفاده کردند. افرادی که شرکت‌های هم‌تراز را رهبری می‌کردند، از روباه‌ها بودند که هرگز مزایای روشن مفهوم خارپشتی را نداشتند، و درعوض، پراکنده یا متفرق و بی‌ثبات بودند.

تمام شرکت‌ها فرهنگی برای خود دارند و برخی از آن‌ها نیز مقررات داخلی وضع کرده‌اند؛ اما تعداد کمی از آن‎ها فرهنگ مبتنی بر نظم دارند. زمانی که افراد منظمی دارید احتیاجی به سلسله‌مراتب ندارید؛ همچنین زمانی که افکار منظمی دارید، نیازی به تشریفات اداری ندارید و وقتی که فعالیت منظمی دارید، نیازی به نظارت زیادی ندارید. زمانی که فرهنگ مبتنی بر نظم را با وجدان کاری شرکت ترکیب کنید، به علم جادویی انجام کار به نحو عالی می‎رسید.

هیچ نوع تکنولوژی‌ای، هر چقدر هم که جالب باشد، ازجمله کامپیوترها، ارتباطات راه دور، روبات‌ها، یا اینترنت به خودی خود نمی‌تواند سبب ایجاد تغییر از مرحله‌ی خوب به عالی شود. هیچ تکنولوژی‌ای نمی‌تواند شما را سطح پنجمی کند. هیچ تکنولوژی‌ای نمی‌تواند افراد ناشایست را به افراد شایسته تبدیل کند. هیچ تکنولوژی‌ای نمی‌تواند برای روبه‌روشدن با واقعیت‌های تلخ نظم ایجاد کند و همچنین ایمان راسخ ایجاد کند. هیچ تکنولوژی‌ای نمی‌تواند جایگزین ضرورت درک عمیق سه محور و تبدیل آن درک به یک مفهوم ساده‌ی خارپشتی شود. هیچ تکنولوژی‌ای نمی‌تواند فرهنگ مبتنی بر نظم ایجاد کند و هیچ تکنولوژی‌ای نمی‌تواند این باور درونی ساده را به‌وجود آورد که شکوفاکردن استعداد‌های درونی و باقی‌ماندن در سطح خوب، در حالی که می‌تواند عالی باشد، یک خطای بزرگ است.

هــدف شـــرکت‌هــــای عـــالی و پایدار فقط سودرسانی به سهامداران نیست؛ درحقیقت، در یک شرکت عالی، سودها و نقدینگی‌ها مانند خون و آب برای جسم سالم است. این عوامل کاملاً برای زندگی ضروری و حیاتی هستند، اما مسئله‌ی اصلی زندگی نیستند.

طرح «کتاب، دوست خوب زندگی» با مطالعه‌ی کامل و با در نظر گرفتن همه‌ی موارد، در اقدامی خلاقانه و برای اولین‌بار در کشور، کتاب را –به‌روشی کاملاً خاص- در یک بسته، با نشان و برند شرکت، به‌عنوان هدیه‌ی ارزشمندی ارائه داده؛ طوری که هم مشتری را کاملاً راضی نگه داشته، هم هدف‌های تبلیغاتی شرکت را کاملاً برآورده نموده و هم خدمتی به فرهنگ مطالعه و کتابخوانی در کشور باشد.

اگر شما هم قصد خرید کتاب به این روش دارید، لطفاً با شماره‌ی ۱۲۶  ۱۲۵  ۶۶  ۰۲۱ تماس حاصل نمایید.

کتاب دوست خوب زندگی | کتاب به جای سررسید | انتشارات هورمزد
nashr.hoormazd | انتشارات هورمزد

Telegram: hoormazdpublication

Insta: nashr.hoormazd

نشــــــانی: میـــدان انقلاب، خ جمـــــالزاده جنــــوبی، نرســــیده به جمــــهوری، پلاک۷۸، واحد ۱۷ و ۱۹                 تلفن: ۶۶۱۲۵۱۲۶