• تماس با ما: 02166125126

کتاب از خوب به عالی، جیم کالینز

کتاب از خوب به عالی، جیم کالینز: خــــوب دشـــمن عــــــالی اســت؛ و بدین‌سبب است که ما افراد کمی داریم که عالی می‎شوند. به‌طور کلی، ما مدارس عالی نداریم، چون مدارس خوب داریم؛ دولت عالی نداریم، چون دولت خوب داریم؛ افراد معدودی به زندگی عالی دست پیدا می‎کنند، چون رسیدن به زندگی خوب آسان‌تر است؛ ‌بیش‌تر شرکت‌ها عالی نمی‌شوند، چون ‌بیش‌تر آن‌‎ها کاملاً خوب هستند؛ و همین مشکل اصلی آن‌‎ها است.

چراغ راهی برای شرکت‌ها | کتاب از خوب به عالی | جیم کالینز

مدیران مشهوری که از بیرون وارد شرکت می‎شوند، نمی‌توانند شرکت را از مرحله‌ی خوب به عالی برسانند. از میان مدیرانِ این بازده شرکت خوب به عالی، ده نفر از آنان از درون شرکت بوده‌اند؛ در حالی که شرکت‌های هم‌تراز شش برابر ‌بیش‌تر از مدیران بیرونی استفاده کرده‌اند.

ما در روند تحقیق از خوب به عالی هیچ الگوی نظام‌مندی را پیدا نکردیم که مربوط به مزایا و پاداش مدیران و عملکرد خوب به عالی آن‌‎ها باشد. اطلاعات ما این موضوع را که پاداش مدیران محرک اصلی عملکرد شرکت‌هاست، تأیید نمی‌کند.

برنامه و راهکارها، شرکت‌های خوب به عالی را از شرکت‌های هم‌تراز جدا نمی‌کرد. هر دو گروه از شرکت‌ها برنامه‌ی تعریف‌شده‌ی خوبی داشتند و هیچ دلیل و مدرکی وجود ندارد که نشان دهد شرکت‌های خوب به عالی نسبت به شرکت‌های هم‌تراز مدت ‌بیش‌تری را صرف برنامه‌ریزی بلندمدت کردند.

شرکت‌های خوب به عالی تنها به فکر این نبودند چه کاری انجام دهند تا عالی شوند، بلکه به این مسئله توجه داشتند که از انجام کدام کارها باید اجتناب ورزند و از انجام چه کاری باید دست بکشند.

تکنولوژی و تغییراتی که در پی و به همراه آن است در تحول شرکت‌های خوب به عالی نقشی ندارد. تکنولوژی می‎تواند تحول را تسریع بخشد ولی نمی‌تواند آن را ایجاد کند.

ادغام شرکت‌ها و دست‌آوردهای آن‌ها، تقریباً در تحول شرکت‌ها از خوب به عالی نقش چندانی ندارد. حتی ادغام دو شرکت متوسط هرگز سبب ایجاد یک شرکت عالی نمی‌شود.

شرکت‌های خوب به عالی توجه چندانی به تغییر سیستم مدیریتی یا ایجاد انگیزه در افراد و ترغیب به مشارکت نداشتند. در شرایط مطلوب، مشکلات مربوط به مسئولیت‌پذیری و تعهد و ترغیب به مشارکت و ایجاد انگیزه و تغییر به‌کلی از میان رفتند.

شرکت‌های خوب به عالی، برای نشان دادن تحولات و پیشرفت، نشان، عنوان و یا حتی تبلیغ یا برنامه‌ی خاصی نداشتند. درحقیقت، بسیاری از گزارش‌ها در آن زمان نشان می‎دهد که از اهمیت این تحولات بی‌خبر بودند و تنها بعدها با نگاه به گذشته اهمیت آن آشکار می‎شد. بله، آن‌‎ها واقعاً جهشی انقلابی داشتند؛ البته نه به پروسه‌ی انقلابی.

شرکت‌های خوب به عالی همیشه در صنایع بزرگ و موفق فعالیت نمی‌کردند. برخی از آن‌‎ها در صنایع ضعیفی مشغول بودند. در هر صورت، ما شرکتی داشتیم که در حال سقوط بود، ولی الان در اوج و پیشرفت خود است. عالی‌بودن به دلیل شرایطی که داریم نیست، بلکه تا حدود زیادی به انتخاب آگاهانه برمی‌گردد.

ویژگی‌های تغییرناپذیر از خوب به عالی | کتاب از خوب به عالی | جیم کالینز

دنیا در حال تغییر است و به تغییرش ادامه خواهد داد؛ اما این مسئله به این معنی نیست که ما از تحقیق در اصول دائمی دست بکشیم. این‌گونه فکر کنید: در حالی که روش‌های مهندسی همواره توسعه می‌یابند و تغییر می‌کنند، قوانین فیزیک کمابیش ثابت می‌مانند. من دوست دارم به کارمان به‌عنوان تحقیقی در اصول پایدار و دائمی نگاه کنم. ویژگی‌های دائمی و همیشگی سازمان‌های عالی که به‌عنوان یک اصل باقی خواهد ماند و به چگونگی تغییرات دنیای اطراف ما مربوط نمی‌شود. بله، روش‌های کاربردی در بخش مهندسی تغییر خواهند کرد، اما قوانین تغییرناپذیر فیزیک ثابت خواهند ماند.

کتاب از خوب به عالی درباره‌ی اقتصاد قدیم نیست و همچنین درباره‌ی اقتصاد جدیدی نخواهد بود. حتی درباره‌ی شریک‌هایی که درباره‌اش خواندید یا به خودی خود درباره‌ی تجارت و کار نیست. در اصل، درباره‌ی یک‌چیز است و آن اصول ثابت روند خوب به عالی است و درباره‌ی اینکه چطور یک سازمان خوب تبدیل به سازمانی شود که نتایج عالی پایدار داشته باشد. درباره‌ی نتایج عالی هر تعریفی را که با سازمان شما هماهنگ است در نظر بگیرید.

جیمز کالینز به چگونه به‌وجودآمدن سازمان‌های عالی فکر می‌کند. تفاوت‌های اساسی بین «عالی و خوب» و «عالی و متوسط» را می‌داند و از مؤسسات تنها برای راه‌یافتن به جعبه‌ی سیاه استفاده می‌کند.

خوب دشمن عالی است تنها مسئله‌ای تجاری نیست؛ مسئله‌ای بشری است. اگر ما مبحث مربوط به خوب به عالی را روشن و شفاف می‌کردیم، باید در تمام سازمان‌ها شاهد موفقیتی فوق‌العاده می‌بودیم. مدارس خوب می‌توانند عالی باشند. روزنامه‌های خوب می‌توانند عالی باشند. کلیساهای خوب، ادارات دولتی خوب، و شرکت‌های خوب همگی می‌توانند عالی باشند.

تلاش پنج‌ساله‌ی ما نگرش‌های خوبی به همراه داشت.برخی از آن‌‎ها شگفت‌انگیز و کاملاً خلاف باور معمول بودند، اما یکی از نتایج بزرگ آن مهم‌تر از بقیه بود: ما معتقدیم تقریباً هر سازمانی می‎تواند به شرط رعایت و به‌کارگیری آگاهانه‌ی چارچوب باورهای به‌دست‌آمده از این تحقیق به‌طور بنیادین سطح و عملکرد خود را ارتقا بخشد و حتی به سطح عالی برساند.

روزی یکی از استادان مورد علاقه‌ی من گفت: «بهترین دانشجویان آنانی هستند که حرف‌های استادان خود را به‌طور کامل باور ندارند.» او همچنین گفت: «هیچ‌کس نباید اطلاعات را رد کند تنها به این دلیل که آن اطلاعات به موضوعی اشاره می‌کند که مورد علاقه‌‌اش نیست.»

جیمز کالینز شما را برای رسیدن از وضعیت خوب به عالی، این ماجرای روشنفکرانه، همراه می‌کند. همچنین شما را به سوال‌کردن تشویق می‌کند، تا به چالش کشیده شوید. تمام مباحثی که در کتاب از خوب به عالی ارائه شده برای این است که شما را به فکر‌کردن وادارد نه به پذیرش کورکورانه.

برچسب‌ها: کتاب از خوب به عالی، جیم کالینز

خوب دشمن عالی است | کتاب از خوب به عالی | جیم کالینز

آیا شرکت خوب می تواند به شرکت عالی تبدیل شود؟ اگر بله، چگونه؟یا این که بیماریِ خوب بودن علاج ناپذیر است؟ پاسخ هایی که جیم کالینز برای این سوال یافته است برای هر سازمانی، در هر عصری و در هر کجای دنیا و در هر عصری می تواند آنها به کار بگیرد.

تلاش پنج ساله ی ما نگرش های خوبی به همراه داشت. برخی شگفت انگیز و کاملا خلاف باور معمول بودند، اما یکی از نتایج بزرگ آن بقیه بود. ما معتقدیم تقریبا هر سازمانی می تواند به شرط رعایت و به کارگیری آگاهانه چارچوب باورهای به دست آمده از این تحقیق به طور بنیادین سطح و عملکرد خود را ارتقا بخشد و حتی به سطح عالی برساند.

با ۴ مرحله باعث می شود بخش های کلیدی کار کنند. مرحله اول : تحقیق مرحله دوم : معیار مقایسه مرحله سوم : درون جعبه سیاه مرحله چهارم : از بی نظمی تا رسیدن به مفهوم

این پروسه بارها و بارها تکرار شد تا همه چیز در چارچوب مفاهیم قرا گرفت. همه ما در زندگی، یک یا دو توانایی داریم و جیم کالینز فکر می کند توانایی در جمع کردن اطلاعات سازمان نیافته و نامنظم و مطالعه روش ها و ایجاد نظم و ساماندهی اطلاعات است.

به عبارتی از بی نظمی به مفهوم برسیم.

نظم مهم ترین واژه کلیدی از دیدگاه جیم کالینز در کتاب از خوب به عالی

اگر بخواهیم این تغییر را به عنوان روند پیشرفت در نظر بگیریم: سه مرحلهافراد منضبط، افکار منضبط، عملکرد منضبط. در تمام این سه مرحله دو ایده کلیدی وجود دارد که که کل این ساختار ایده ای است که به آن چرخ طیار می گوییم، که سبب ایجاد کل پروسه تحقیق خوب به عالی است.

ویژگی های تغییر ناپذیر خوب به عالی

آیا یافته های شما در مدل اقتصادی جدید کاربردی دارد؟

آیا وقتش نیست که تمام باورهای قدیمی را دور بیندازیم و از صفر شروع کنیم؟

دنیا در حال تغییر است و به تغییرش ادامه خواهد داد؛ اما این مسئله به این معنی نیست که ما از تحقیق در اصول دائمی دست بکشیم. این گونه فکر کنید: در حالی که روشهای مهندسی همواره توسعه می یابند و تغییر می کنند، قوانین فیزیک کمابیش ثابت می مانند.

جیم کالینز دوست دارد به کارش به عنوان تحقیقی در اصول پایدار و دائمی نگاه کنم ویژگی های دائمی وهمیشگی سازمانهای عالی که به عنوان یک اصل باقی خواهد ماند و به چگونگی تغییرات دنیای اطراف ما مربوط نمی شود. بله، روشهای کاربردی در بخش مهندسی تغییر خواهند کرد، اما قوانین تغییرناپذیر فیزیک ثابت خواهند ماند.

خوب دشمن عالی است تنها مسئله ای تجاری نیست. مسئله ای بشری است. اگر ما مسائل مربوط به خوب به عالی را روشن و شفاف کنیم باید در تمام سازمان ها شاهد موفقیتی فوق العاده باشیم. مدارس خوب می توانند عالی باشند. روزنامه های خوب می توانند عالی باشند. کلیساهای خوب، ادرات دولتی خوب، شرکت های خوب همگی می توانند عالی باشند.

بسته مدیریتی کتاب های کالینز

سری کتاب های جیم کالینز | از خوب به عالی| از عرش به فرش | انتخاب عالی | ساختن برای ماندن

سری کتاب‌های جیم کالینز (Jim Collins) کتاب‌هایی در حوزه کسب‌وکار و باارزش و کلاسیک مدیریتی موفق است. کتاب‌های مدیریتی جیم کالینز با تفکر استراتژیک، استانداردهایی عالی برای مدیران کسب‌‌وکار تعریف و توصیح می‌دهد.

رهبــــــــری سطـــــح پنجـــــم | کتاب از خوب به عالی | جیم کالینز

داروین اسمیت نمونه عالی رهبر سطح پنجم است؛ فردی که تواضع انسانی و اراده حرفه ای فراوانی دارد. رهبرانی مانند اسمیت، افراد متواضعی هستند که عزم ساختن شرکت عالی داشتند. طبق تحقیقات به دست آمده در کتاب از خوب به عالی، عبارت رهبری سطح پنجم به بالاترین سطح قابلیت های مدیران گفته می شود.

نیازی نیست به ترتیب از سطح یک تا سطح پنجم حرکت کنید. رهبران سطح پنجم به طور کاملاً پیشرفته تمام پنج سطح هرم را دارند. مدیران سطح پنجم از ویژگی های بازر رهبران از خوب به عالی است.

تمام شرکت های خوب به عالی، زمان تحول، رهبری سطح پنجم داشتند.

تواضع + نیروی اراده = سطح پنجم

رهبران سطح پنجم موضوع تحقیقی دوگانه اند: فروتن و بااراده، متواضع و نترس هستند. برای درک سریعتر این مفهوم، آبراهام لینکلن، رئیس جمهور پیشین آمریکا، را درنظر بگیرید (یکی از رهبران سطح پنجم تاریخ ایالات متحده)، که هیچ وقت به خودش اجازه نداد برای رسیدن به هدف بزرگش که همان دستیابی به کشور عالی و پایدار بود، در مسیر جاه طلبی های اولیه ی خود قرار بگیرد.

دیوید مکسول، مانند داروین اسمیت و کلمن ماکلر، یکی از ویژگی های کلیدی رهبران سطح پنجم را نمایندگی می کند: مهمترین و بزرگ ترین بلندپروازی آن ها برای خود شرکت و نگرانی آن ها برای موفقیت شرکت است تا منافع شخصی یا شهرت فردی. رهبران سطح پنجم شرکت را حتی در نسل بعدی موفق تر می خواهند ببینند و اهمیتی نمی دهند که بیش تر مردم حتی نمی دانند که ریشه ی آن موفقیت به تلاش آن ها برمی گردد.

رهبران هم تــــــــراز | کتاب از خوب به عالی | جیم کالینز

رهبران شرکت های هم تراز، بیشتر نگران شهرت شخصی شان هستند و اغلب شرکتشان در نسل بعدی موفق نیست. با وجود این، چه بهتر از این است که سند عالی شدن شخصیتان حتی بعد از مرگ شما هم باقی بماند؟

در بیش از سه چهارم شرکت های هم تراز، مدیرانی دیدیم که جانشینی برای خود انتخاب می کنند که یا شکست بخورند یا عملکرد ضعیفی داشته باشند یا شامل هر دوی این موارد باشند. برخی مدیران بیماری «بهتری نبودن » را دارند. تا وقتی که خودشان بهترین هستند، برایشان مهم نیست که مدیران دیگر چگونه باشند. گفته می شود رفتار یکی از مدیران شرکت های هم تراز با کاندیداهای جانشین خود مانند رفتار هنری ششم با همسرانش بود.

چرا مدیران ایرانی کتاب نمی‌خوانند؟

مدیریت سطح پنجم | چرا مدیران ایرانی کتاب نمی‌خوانند؟

در حورزه‌ی مدیریت کسب‌وکار، مدیران بزرگی داریم که در جایگاه خود، مدیران سطح پنجم و درجه یکی هستند که باعث تحولات بزرگ در کسب‌وکارهای ایرانی شدند.

اول فــــــرد، سپس هــــــدف | کتاب از خوب به عالی | جیم کالینز

مدیرانی که تغییرات خوب به عالی را به وجود آورند، ابتدا به این مسئله فکر نکردند که نخست هدف خود را تعیین کنند و سپس افراد مناسب را انتخاب کنند، بلکه آن ها ابتدا افراد شایسته را انتخاب می کردند (افراد بی صلاحیت را برکنار می کردند) و سپس هدف خود را تعیین می کردند. آن ها در واقع می گفتند: «من واقعاً میدانم که چه هدفی دارم اما این موضوع را کاملاً می دانم که اگر افراد شایسته را انتخاب کنیم و آن ها را در جایگاههای مناسب قرار دهیم و افراد بی صلاحیت را حذف کنیم، آن وقت متوجه خواهیم شد که چطور می توانیم هدفی عالی و ارزشمند داشته باشیم. رهبران خوب تا عالی به سه حقیقت ساده پی بردند.

۱٫ اینکه اگر شما مسئله را ابتدا با فرد شروع کنید و سپس هدف خود را تعیین کنید، آسانتر می توانید خود را با تغییرات دنیا وفق دهید. اگر افراد در وهله ی اول به سبب هدف به سازمان ملحق شوند، در این صورت چه اتفاقی خواهد افتاد اگر لازم باشد در نیمه ی راه هدف را تغییر دهیم؟ مطمئناً دچار مشکل می شوید. اما چنانچه افراد به سبب ویژگی های افراد دیگری که در شرکت هستند، به آن ملحق شوند، تغییر مسیر بسیار آسانتر است: «می دانی من به دلیل افرادی که در سازمان هستند، به آن ها ملحق شدم، اگر لازم باشد برای موفقیت بیشتر هدفمان را تغییر دهیم، من مشکلی پیدا نمی کنم.

۲٫ اینکه اگر شما افراد شایست های را انتخاب کردید، مسئله ی چطور انگیزه دادن و کنترل کردن افراد به طور چشمگیری از بین می رود. افراد شایسته نیازی به کنترل شدید یا ایجاد انگیزه ندارند. آن ها برای ایجاد بهترین نتایج و برای اینکه بخشی از فرایند خلق عالی ترین ها باشند با نیروی درونی خود برانگیخته می شوند.

۳٫ اینکه اگر شما افراد ناکارآمد در سازمان خود دارید، مهم نیست که مسیر درست را پیدا کرده اید، شما شرکت عالی نخواهید داشت. دیدگاه جدید بدون افراد عالی امکانپذیر نیست.

در اصل ابتدا فرد سپس هدف مهم نیست به چه نحو به مدیرانتان پاداش می دهید، این مسئله مهم است که در وهله ی نخست به کدام مدیر باید پاداش دهید. اگر مدیران شایست های را در ساختمان استخدام کنید، آ نها با تمام قدرتشان هر کاری برای ایجاد شرکت عالی انجام خواهند داد، نه برای اینکه چیزی بابت آن دریافت می کنند بلکه به دلیل اینکه آ ن ها نمی توانند به سادگی به چیز کمتری رضایت دهند. اصول اخلاقیشان خواستار عالی شدن است و آن برای خاطر خودشان است، و شما احتمالاً نمی توانید آن را با بسته ی پاداش جایگزین کنید، بلکه باید احساس کنید این افراد ارزشمندند و نفس می کشند.

شرکت های خوب تا عالی به حقیقت ساده ای پی بردند: افراد شایسته، بدون توجه به سیستم محرک، در حد توانشان کارهای درستی انجام م یدهند و نتایج عالی ارائه می کنند. بله، مزایا و تشویق ها مهم هستند، اما شرکت های خوب تا عالی دلایل بسیار متفاوتی دارند. هدف از سیستم پاداشی نباید این باشد که از افراد ناشایست انتظار رفتارهای درستی داشت، بلکه افراد شایسته را در جایگاه های اول قرار دهیم و آن ها را در همان جایگاه نگه داریم.

در روند تحول از خوب تا عالی، مهمترین سرمایه افراد نیستند؛ مهمترین سرمایه افراد شایسته هستند.

کتاب از خوب به عالی | برنامه ریزی راهبردی | جیم کالینز

چرا بعضی از شرکت ها جهش می کنند و بعضی دیگر نه؟

پیتر اف.دارکر درباره این کتاب  می گوید: با استفاده از تحقیقات دقیق و نظام مند، اکثر سبک های مدیریتی کنونی را رد می کند، از سبک مدیران فوق بشری گرفته تا فن آوری اطلاعات و یافته ها و ادغام شرکت ها. مطالب این کتاب سبب ارتقای شرکت از سطح متوسط به سطح خوب نمی شود بلکه موجب ارتقای شرکت از خوب به عالی می شود.

با حقایق تلـــخ رو به رو شوید | کتاب از خوب به عالی | جیم کالینز

به منظور عالی شدن شرکت، مشکلی وجود ندارد. با وجود این، شرکت های خوب تا عالی نیز حرکت به سمت عالی شدن را شروع کردند؛ اما، آنها برخلاف شرکت های هم تراز، دائماً مسیر عالی شدن را با واقعیت های تلخ حقیقت بهبود می بخشیدند.

پیشرفتن از مرحله ی خوب به عالی به این معنی نیست که سؤال مطرح کنیم و سپس از افراد بخواهیم تا بینش رهایی بخش ما را دنبال کنند؛ بلکه به معنی داشتن تواضع انسانی برای درک این حقیقت است که شما هنوز به قدر کافی اطلاعات ندارید تا بتوانید پاسخش را بدهید و سپس سؤالاتی را بپرسید که به بالاترین روشن بینی ممکن منجر خواهد شد.

کتاب از عرش به فرش

شرکت های قدرتمند چگونه سقوط می کنند؟ | شکست و موفقیت در کسب و کار

تعدای از بزرگ ترین کمپانی ها یتاریخ از یک غول به شرکتی بی نام و نشان تبدیل شدند، چه درسی به ما می دهد؟ و دیگر کمپانی ها چگونه می توانند از چنین سرنوشتی اجتناب کنند؟

مفهوم خارپشتی | کتاب از خوب به عالی | جیم کالینز

افرادی که شرکت های خوب تا عالی ایجاد کرده اند، خارپشت بودند. آن ها از طبیعت خارپشتی شان برای پی بردن به چیزی که ما به آن مفهوم خارپشت میگوییم، برای شرکت هایشان استفاده کردند. افرادی که شرکت های هم تراز را رهبری می کردند، از روباه ها بودند که هرگز مزایای روشن مفهوم خارپشتی را نداشتند، و درعوض، پراکنده یا متفرق و بی ثبات بودند.

تفاوت استراتژیک اساسی بین شرکت خوب تا عالی و هم تراز در دو نکته ی اساسی است:

نخست، اینکه شرکت خوب تا عالی راهکارهای خود را در فهم عمیق سه بعد کلیدی پیدا کردند؛ چیزی که ما به آن سه محور می گوییم. اینکه شرکت خوب تا عالی این درک را به مفهومی واضح و ساده تبدیل کردند که تمام تلاششان را هدایت می کرد؛ بدین سبب، به این اصطلاح مفهوم خارپشتی می گوییم. دقیق تر بگوییم، مفهوم خارپشتی یک مفهوم ساده و واضح است که از درک عمیق فصل مشترک سه محور زیر نشأت می گیرد:

۱٫ در دنیا در چه کاری می توانید بهترین باشید و همچنین مهم است که در دنیا در چه کاری نمی توانید بهترین باشید. این معیارِ خردمندانه فراتر از توانایی است. تنها به این سبب که شما توانایی محض دارید، به این معنی نیست که شما می توانید در دنیا در آن زمینه بهترین باشید؛ برعکس، کاری که شما م یتوانید در آن بهترین باشید، ممکن است حتی چیزی که در حال حاضر به آن مشغول هستید، نباشد.

۲٫ کاری که موتور اقتصادیتان را هدایت می کند. تمام شرکت های خوب تا عالی به یک بصیرت نافذ رسیدند؛ به این که چطوربه شکل مؤثری سرمایه ی پایدار فراوان و سودآوری ایجاد کنند. به ویژه اینکه آنها وجه مشترکی به نام سود به ازای یک عامل متغیر کشف کردند که بزر گترین تأثیر را بر اقتصادشان داشت (مثلاً نقدینگی به ازای یک عامل متغییر در بخش اجتماعی).

۳٫ کاری که شما واقعاً به آن علاقه مند هستید. شرکت های خوب تا عالی بر فعالیت هایی تمرکز می کردند که اشتیاقشان را برمی انگیخت. موضوع اصلی در اینجا برانگیختن علاقه ی شما نیست، بلکه پی بردن به کارهایی است که به شما شور و هیجان می دهد.

شما خارپشت هستید یا روباه؟

استراتژی خارپشت

مفهوم خارپشتی هدفی برای بهترین بودن، راهکاری برای بهترین‌بودن، تمایلی برای بهترین‌بودن یا تصمیمی برای بهترین‌بودن نیست. بلکه درک این موضوع است که در چه کارهایی بهترین باشید. تشخیص دادن این امر قطعاً مهم است.

فــــرهنگ نظــــم گرایی| کتاب از خوب به عالی | جیم کالینز

فرهنگی ایجاد کنید که پر از افرادی است که اقدام منظم در حیطه ی سه محور انجام می دهند، و به مفهوم خارپشتی وفادار هستند.

۱٫ ایجاد فرهنگ حول ایده ی آزادی و مسئولیت در چارچوب مشخص. ۲٫ ایجاد فرهنگ با افراد منظمی که تمایل به اجرای مسئولیت هایشان دارند. آن ها «جزئی ترین مسائل را رعایت خواهند کرد. ۳٫ فرهنگ مبتنی بر نظم را با یک نظم دهنده ی مستبد اشتباه نگیرید.

۴٫ وفاداربودن با پایداری عالی به مفهوم خارپشتی و فصل مشترک سه محور و به یک اندازه تهیه ی لیست کارهایی که باید از انجام آن ها صر فنظر کرد، در نظر گرفته شود و ب هطور منظم حذف تمام کارهای نامربوط مهم است.

فرهنگ نظم گرایی درباره ی فرهنگ مبتنی بر نظم است. این روند با افراد منضبط شروع می شود. ایجاد تحول با منظم کردن افراد ناشایست به سمت رفتارهای درست شروع نمی شود، بلکه در وهله ی نخست، با به کارگماشتن افراد منضبط در سازمان به وجود می آید. بعد به افکار منضبط می رسیم. شما برای روبه رو شدن با واقعیت های تلخ حقیقت به نظم احتیاج دارید. در عین حال، داشتن ایمان راسخ است که به شما کمک می کند تا به موفقیت برسید. مهم تر اینکه برای رسیدن به درک خارپشتی احتیاج به نظم و پایداری دارید.

شرکت های هم تراز اغلب سعی می کردند تا سریع به عملکرد منظم بپردازند اما عملکرد منظم بدون داشتن افراد منضبط غیرممکن است؛ و عملکرد منظم بدون افکار منظم دستورالعمل بدبختی است.

چرا بعضی از شرکت ها جهش می کنند و بعضی دیگر نه؟

کتاب از خوب به عالی

پیتر اف.دارکر درباره این کتاب  می گوید: با استفاده از تحقیقات دقیق و نظام مند، اکثر سبک های مدیریتی کنونی را رد می کند، از سبک مدیران فوق بشری گرفته تا فن آوری اطلاعات و یافته ها و ادغام شرکت ها. مطالب این کتاب سبب ارتقای شرکت از سطح متوسط به سطح خوب نمی شود بلکه موجب ارتقای شرکت از خوب به عالی می شود.

شتاب دهنده های تکنولوژی| کتاب از خوب به عالی | جیم کالینز

هیچ نوع تکنولوژی ای، هر چقدر هم که جالب باشد، ازجمله کامپیوترها، ارتباطات راه دور، روبات ها، یا اینترنت به خودی خود نمی تواند سبب ایجاد تغییر از مرحله ی خوب به عالی شود. هیچ تکنولوژی ای نمی تواند شما را سطح پنجمی کند.

هیچ تکنولوژی ای نمی تواند افراد ناشایست را به افراد شایسته تبدیل کند. هیچ تکنولوژی ای نمی تواند برای روبه روشدن با واقعیت های تلخ نظم ایجاد کند و همچنین ایمان راسخ ایجاد کند. هیچ تکنولوژی ای نمی تواند جایگزین ضرورت درک عمیق سه محور و تبدیل آن درک به یک مفهوم ساده ی خارپشتی شود. هیچ تکنولوژی ای نمی تواند فرهنگ مبتنی بر نظم ایجاد کند و هیچ تکنولوژی ای نمی تواند این باور درونی ساده را به وجود آورد که شکوفا کردن است تعدادهای درونی و باقی ماندن در سطح خوب، در حالی که می تواند عالی باشد، یک خطای بزرگ است.

کتاب ساختن برای ماندن

عادات قدرتمند شرکت‌های قدرتمند

شرکت‌های ماندگار، رهبرانی را نمی‌خواهند که دائماً ساعت را اعلام کند و همه تابع او باشند و بر اساس زمان اعلام شده‌ی او، فکر و تصمیم‌گیری و اقدام کنند؛ شرکت‌های ماندگار، رهبرانی را می‌خواهند که ساعت بسازند و آن را دراختیار کارکنان قرار دهند تا هر کسی خودش زمان را بسنجد. شرکت‌های موفق، فقط به افزایش سود فکر می‌کنند، اما شرکت‌های بزرگ و موفق و ماندگار، به مجموعه‌ای از هدف‌ها فکر می‌کنند که سود صرفاً یکی از آنهاست، اما مهم‌ترین هدف نیست…

چرخه رشد و چرخه نابودی| کتاب از خوب به عالی | جیم کالینز

تصویر چرخ، اصلی کلی را از عاملی که شبیه درون شرکت ها بود، نشان می دهد. زمانی که آن ها از مرحله ی خوب به عالی پیش می روند، مهم نیست که چقدر نتیجه ی پایانی چشمگیر است. تحولات خوب به عالی هرگز یک شبه اتفاق نیفتادند. آنها یک عملکرد تعریف شده یا برنامه ای عظیم یا نوآوری ای بی نظیر یا شانسی به تنهای یا تحولی پیچیده نبودند. خوب تا عالی از یک روند تدریجی می آید، مرحله به مرحله، عمل به عمل، تصمیم به تصمیم، گردش به گردش چرخ حرکت می کند و نتایج خاص و پایداری به وجود می آید.

رسیدن به پیشرفت به معنی داشتن نظم لازم برای ایجاد یکسری تصمیمات خوب و منسجم با مفهوم خارپشتی است. عملکرد منظم از افراد منظمی می آید که افکار منظم دارند. این امر فرایند رسیدن به موفقیت و پیشرفت است.

خلاصه، اینکه اگر شما با موفقیت و با جدیت هر مفهومی را در چارچوب به کار ببرید و به فشار چرخ در یک مسیر منسجم ادامه دهید، جریان فزاینده، مرحله به مرحله، نوبت به نوبت، سرانجام به موفقیت می رسد. ممکن است امروز، فردا یا هفته ی بعد اتفاق نیفتد. حتی ممکن است سال بعد اتفاق نیفتد؛ ولی بالاخره اتفاق خواهد افتاد. زمانی که اتفاق بیفتد، شما با یکسری از چالش های جدید روبه رو می شوید:

چالشی که پیش رو دارید، این خواهد بود که چطور از عالی به عالی پایدار برسید.

کتاب انتخاب عالی | جیم کالینز | کتاب حوزه کسب و کار

چرا بعضی از شرکت‌ها، باوجود همه‌ی بحران‌ها بازهم جهش می‌کنند؟

از خوب به عالی تا رسیدن به پایداری | کتاب از خوب به عالی | جیم کالینز

«چرا عالی شدن؟ » یک سؤال بی معنی است. اگر به کاری مشغول هستید که عاشق آن هستید و به آن اهمیت می دهید به هر دلیلی، پس این سؤال پاسخی ندارد: سؤال چرا نیست، بلکه چطور است؟

درواقع، سؤال اصلی «چرا عالی شدن » نیست؟ بلکه «چه کاری شما را به این امر ترغیب می کند تا سعی کنید عالی شوید؟» است. اگر شما این سؤال را می پرسید «که چرا ما باید سعی کنیم تا عالی شویم؟ » یا اینکه «آیا موفقیت کافی نیست؟ » پس احتمالاً در زمینه ی نادرستی فعالیت می کنید. شاید تلاش شما در سهیم بودن در یک چیز عالی، در زندگی کاریتان نباشد، بلکه جایی دیگر باشد؛ مثلاً در زندگی مشترکتان یا زندگی معنویتان یا شاید در یک سازمان غیرانتفاعی یا یک سازمان محلی یا کلاسی که در آن درس می دهید. به کاری مشغول شوید که خیلی به آن اهمیت می دهید، آنچنان که می خواهید آن را تا آنجا که ممکن است به سطح عالی برسانید، نه به سبب چیزی که به آن می رسید، بلکه به دلیل اینکه آن می تواند بهترین باشد. وقتی شما این کار را انجام می دهید، رشد را آغاز خواهید کرد و به طور اجتناب ناپذیری به سمت رهبر سطح پنجم شدن پیش می روید.

اما تحت چه شرایطی می توانید حرکت و نظم لازم را داشته باشید تا به طور کامل یافته های دیگر را عمل کنید؟ شاید آن زمانی است که شما خیلی به کاری که مشغول هستید، اهمیت می دهید و وقتی که مسئولیت هایتان با حیطه ی سه محور شخصی تان در یک جهت قرار دارند.

زمانی که تمام این بخش ها، کنار هم قرار بگیرند، نه تنها کارتان به سمت عالی شدن پیش می رود بلکه زندگی تان هم به سمت عالی شدن حرکت می کند. در آخر اینکه داشتن یک زندگی عالی غیرممکن است، مگر اینکه زندگی هدفمندی داشته باشیم؛ و داشتن زندگی هدفمند بدون کار هدفمند بسیار مشکل است. شاید در این صورت شما آن آرامش را بتوانید به دست آورید که از دانستن این مسئله می آید که شما در ایجاد چیز عالی واقعی سهیم بودید؛ درحقیقت، شما می توانید حتی عمیق ترین رضایت خاطر را به دست آورید؛ اینکه احساس کنید زندگی کوتاه مدتتان در اینجا روی کره زمین به خوبی سپری شده است و این همان چیزی است که اهمیت دارد.

شرکت پابرجا یا تازه تاسیس + مفاهیم خوب به عالی -> دستاوردهای عالی و پایدار + مفاهیم پایداری -> شرکت های عالی و پایدار

خرید کتاب
کتاب از خوب به عالی | جیم کالینز | انتشارات هورمزد
چرا بعضی از شرکت‌ها جهش می کنند و بعضی‌های دیگر نه؟
چهار میلیون نسخه فروش کتاب از خوب به عالی | جیمط کالینز | انتشارات هورمزد
جیمز کالینز نویسنده و مترجم امریکایی در زمینه پایداری و رشد شرکت‌ها

کتاب از خوب به عالی: چرا بعضی از شرکت‌ها جهش می‌کنند و بعضی‌های دیگر نه!

نویسنده: جیم کالینز؛ ‏‫ترجمه سمیرا اشتری/ ناشر: هورمزد تعداد صفحه: ۴۸۸ قیمت: ۳۵۰۰۰ تومان قطع: رقعی چاپ: دورنگ شــــابک: ۱-۷۸-۶۹۵۸-۶۰۰-۹۷۸ نوبت چاپ: دوم، ۱۳۹۷

جیم کالینز | کتاب از خوب به عالی و بخش‌های اجتماعی | انتشارات هورمزد
  • مقـــدمـــــه
  • فصل اول: خوب دشمن عالی است
  • فصل دوم: رهبــــــری سطــــح پنجــــــم
  • فصل سوم: اول فرد، سپس هدف
  • فصل چهارم: با حقـــایق‌ تلــــخ روبه‌رو شـوید
  • فصل پنجم: مفهــــوم خـــــارپشـــتی
  • فصل ششم: فــــرهنگ نظــــم‌گـــرایی
  • فصل هفتم: شتاب‌دهنـــده‌های تکنـــولوژی
  • فصل هشتم: چــــرخه‌ی رشد و چـــرخه‌ی نابــــودی
  • فصل نهم: از خـــــوب بـــه عـــــالی تا رسیدن به پایداری
  • سخـــن آخـــــر
  • پیوست‌ها
  • خـــوب به عــــالی و بخــش‌های اجتمــاعی

کتاب از خوب به عالی جز کتاب‌های کسب وکار پرفروش است | جیمز کالینز | انشارات هورمزد

جیم کالینز، استادِ جادویی موفقیتِ شرکت‌هاست. بزرگ‌‌‌ترین، بهترین، ضعیف‌ترین و آن‌هایی که شکست خوردند؛ از شرکت‌های نوپا تا آن‌هایی که از زمان تأسیس‌شان دو سوم قرن می‌گذرد. نویسنده‌ی کتاب‌های پرفروش (کتاب از خوب تا عالی: چرا بعضی از شرکت‌ها جهش می‌کنند و بعضی‌های دیگر نه؟ ) و (ساختن برای ماندن: عادات قدرتمند شرکت‌های قدرتمند) هم‌‌‌زمان، مدیرانی را برای بخش‌های صنفی و اجتماعی آموزش می‌دهد.

کار او مورد تحسین «هفته‌‌‌نامه‌ی تجارت» ، «اکونومیست» ، «یو اس ای تودی» و «نشریه‌ی تجاری هاروارد» قرار گرفت. جیم کالینز در کتاب‌هایش برخی از باورهای رایج را به چالش می‌کشد. مثلا اینکه آیا واقعا آن طور که خیلی‌ها می‌گویند، دوره‌های اقتصادی سخت و پرآشوب نیازمند رهبرانی جسور و عاشقِ خطرکردن است؟ کالینز چندان با این مساله موافق نیست. بسیاری از رهبران و مدیران مورد بررسی کالینز افرادی مخالف خطر کردن و حتی بیزار از آن هستند. افسانه دیگری که کالینز آن را زیر سوال می‌برد این است که تنها عامل موفقیت نوآوری است. بیشتر شرکت‌های مورد توجه و بررسی کالینز شرکت‌هایی بودند که یک قدم از مد روز بازار عقب‌تر بودند.

زمانی که ما به نوع رهبری شرکت‌های خوب به عالی پی بردیم، بسیار متعجب و حیرت‌زده شدیم. رهبران سازمان‌های خوب به عالی، در مقایسه با رهبران خبرساز و شخصیت‌های برجسته‌ای که تیتر اول روزنامه‌ها هستند و مشهورند، بسیار متفاوت‌اند. آن‌‎ها بسیار متواضع، آرام، تودار و خجالتی هستند. این رهبران ترکیب تناقض‌آمیزی از تواضع انسانی و جسارت حرفه‌ای دارند. آن‌‎ها ‌بیش‌تر شبیه آبراهام لینکلن و سقراط هستند تا شبیه جرج اسمیت پَتن و جولیوس سزار. همچنین، ما فکر می‎کردیم که رهبران خوب به عالی کارشان را با نوعی نگرش و برنامه‌ی جدیدی شروع می‎کنند ولی در عوض متوجه شدیم که آن‌‎ها در ابتدا افراد شایسته را برای کار انتخاب می‎کنند و سپس آن‌‎ها را در جایگاه‌های مناسب قرار می‎دهند و بعد هدف خود را تعیین می‎کنند.

مدیرانی که تغییرات خوب به عالی را به‌وجود آورند، ابتدا به این مسئله فکر نکردند که نخست هدف خود را تعیین کنند و سپس افراد مناسب را انتخاب کنند، بلکه آن‌‎ها ابتدا افراد شایسته را انتخاب می‌کردند (افراد بی‌صلاحیت را برکنار می‌کردند) و سپس هدف خود را تعیین می‌کردند. آن‌‎ها در واقع می‌گفتند: «من واقعاً می‌دانم که چه هدفی دارم اما این موضوع را کاملاً می‌دانم که اگر افراد شایسته را انتخاب کنیم و آن‌‎ها را در جایگاه‌های مناسب قرار دهیم و افراد بی‌صلاحیت را حذف کنیم، آن‌وقت متوجه خواهیم شد که چطور می‌توانیم هدفی عالی و ارزشمند داشته باشیم.

و بدین‌سبب است که ما افراد کمی داریم که عالی می‎شوند. به‌طور کلی، ما مدارس عالی نداریم، چون مدارس خوب داریم؛ ما دولت عالی نداریم، چون دولت خوب داریم؛ افراد معدودی به زندگی عالی دست پیدا می‎کنند، چون رسیدن به زندگی خوب آسان‌تر است؛ ‌بیش‌تر شرکت‌ها عالی نمی‌شوند، چون ‌بیش‌تر آن‌‎ها کاملاً خوب هستند، و همین مشکل اصلی آن‌‎ها است.

رهبران سطح پنجم به خودخواهی و خودستایی نیازی ندارند و آن را به سمت اهداف بزرگ‌تر و ایجاد شرکت‌های عالی پیش می‌برند. این سخن به این معنی نیست که رهبران سطح پنجم خودخواه یا خودشیفته نیستند. درحقیقت، آن‌‎ها به‌طرز باور نکردنی‌ای جاه‌طلب‌اند اما در وهلهی نخست و قبل از هرچیز جاه‌طلبی آن‌‎ها برای شرکتشان است نه برای خودشان.

بــــرخـــی مــــــدیـــــران بیماری «بهترین‌بودن» را دارند. تا وقتی که خودشان بهترین هستند، برایشان مهم نیست که مدیران دیگر چگونه باشند. گفته می‌شود رفتار یکی از مدیران شرکت‌های هم‌تراز با کاندیداهای جانشین خود مانند رفتار هنری ششم با همسرانش بود.

رهبران سطح پنجم زمانی که کارها خوب پیش می‌رود، به بیرون از پنجره نگاه می‌کنند تا موفقیت را به عوامل بیرون از خودشان نسبت دهند (و در صورتی که نتوانند شخص یا رویداد خاصی را پیدا کنند آن را به خوش‌شانسی ربط می‌دهند.) و زمانی که کارها بد پیش می‌رود به آینه نگاه می‌کنند و مسئولیت آن را برعهده می‌گیرند و هرگز تقصیرها را گردن بدشانسی نمی‌اندازند.

اینكه افراد شایسته زمانی طولانی صبر كنند تا افراد ناكارآمد از سازمان اخراج شوند یك بى‌انصافى در حق آن‎هاست. براى هر دقیقه‌اى كه شما به شخص اجازه می‌دهید تا در موقعیتش بماند، وقتى كه می‌دانید آن فرد هیچوقت آن كار را به‌درستى انجام نخواهد داد، درواقع در حال گرفتن بخشى از زندگى و زمان او هستید در حالی كه می‌توانست جاى بهترى در سازمان دیگر پیدا كند و در آنجا رشد كند. در حقیقت، اگر با خودمان روراست باشیم، متوجه می‌شویم دلیل صبر ما بیشتر راحتى خودمان است تا اینكه براى آن شخص احساس نگرانى كنیم. به هرحال، او در حال انجام كاری است و جایگزین‌كردن آن كار سختى است؛ بنابراین، از این موضوع چشم‌پوشى می‌كنیم، یا اینكه می‌بینیم رسیدگی به این موضوع پُردغدغه و ناخوشایند است.

افرادى كه شركت‌هاى عالى ایجاد می‌كنند متوجه شده‌اند كه عامل اصلى رشد برای عالى‌كردن شركت، بازارها یا تكنولوژى یا رقابت یا هر محصول دیگری نیست؛ تنها یك چیز است و آن هم توانایى جذب و حفظ افراد شایسته‌ى كافى است.

شركت‌هاى خوب تا عالى معمولاً‍ بهترین افرادشان را در بهترین فرصت‌ها قرار می‌دهند، نه اینكه مسئولیت بزرگ‌ترین مشكلات را به عهده‌ی آن‌‎ها بگذارند. شركت‌هاى هم‌تراز تمایل زیادى داشتند كه درست برعكس عمل کنند. آن‌‎ها موفق نشدند تا به این حقیقت پى ببرند كه حل مشكلاتشان تنها باعث ایجاد شركت خوب می‌شود، درحالی كه تنها راه عالى‌شدن ایجاد فرصت‌هاست.

در حقیقت، آن دسته از افرادی که شخصیت پُرجذبه و مقتدری دارند، خوب است که این ایده را در نظر بگیرند که جذبه می‌تواند بیش از آنکه نقطه‌ی قوت باشد، نقطه‌ی ضعف به‌حساب آید و این ویژگی گاهی می‌تواند سبب بروز مشکلات شود و آن زمانی است که کارمندان واقعیت‌های تلخ را از شما پنهان می‌کنند؛ بنابراین، می‌توانید بر ضعف‌هایی که از جذبه‌داشتن پدید می‌آید، غلبه کنید اما این امر مستلزم توجهی آگاهانه است.

پیش‌رفتن از مرحله‌ی خوب به عالی به این معنی نیست که سؤال مطرح کنیم و سپس از افراد بخواهیم تا بینش رهایی‌بخش ما را دنبال کنند؛ بلکه به معنی داشتن تواضع انسانی برای درک این حقیقت است که شما هنوز به قدر کافی اطلاعات ندارید تا بتوانید پاسخش را بدهید و سپس سؤالاتی را بپرسید که به بالاترین روشن‌بینی ممکن منجر خواهد شد.

افرادی که شرکت‌های خوب تا عالی ایجاد کرده‌اند، خارپشت‌ بودند. آن‌ها از طبیعت خارپشتی‌شان برای پی‌بردن به چیزی که ما به آن مفهوم خارپشت می‌گوییم، برای شرکت‌هایشان استفاده کردند. افرادی که شرکت‌های هم‌تراز را رهبری می‌کردند، از روباه‌ها بودند که هرگز مزایای روشن مفهوم خارپشتی را نداشتند، و درعوض، پراکنده یا متفرق و بی‌ثبات بودند.

تمام شرکت‌ها فرهنگی برای خود دارند و برخی از آن‌ها نیز مقررات داخلی وضع کرده‌اند؛ اما تعداد کمی از آن‎ها فرهنگ مبتنی بر نظم دارند. زمانی که افراد منظمی دارید احتیاجی به سلسله‌مراتب ندارید؛ همچنین زمانی که افکار منظمی دارید، نیازی به تشریفات اداری ندارید و وقتی که فعالیت منظمی دارید، نیازی به نظارت زیادی ندارید. زمانی که فرهنگ مبتنی بر نظم را با وجدان کاری شرکت ترکیب کنید، به علم جادویی انجام کار به نحو عالی می‎رسید.

هیچ نوع تکنولوژی‌ای، هر چقدر هم که جالب باشد، ازجمله کامپیوترها، ارتباطات راه دور، روبات‌ها، یا اینترنت به خودی خود نمی‌تواند سبب ایجاد تغییر از مرحله‌ی خوب به عالی شود. هیچ تکنولوژی‌ای نمی‌تواند شما را سطح پنجمی کند. هیچ تکنولوژی‌ای نمی‌تواند افراد ناشایست را به افراد شایسته تبدیل کند. هیچ تکنولوژی‌ای نمی‌تواند برای روبه‌روشدن با واقعیت‌های تلخ نظم ایجاد کند و همچنین ایمان راسخ ایجاد کند. هیچ تکنولوژی‌ای نمی‌تواند جایگزین ضرورت درک عمیق سه محور و تبدیل آن درک به یک مفهوم ساده‌ی خارپشتی شود. هیچ تکنولوژی‌ای نمی‌تواند فرهنگ مبتنی بر نظم ایجاد کند و هیچ تکنولوژی‌ای نمی‌تواند این باور درونی ساده را به‌وجود آورد که شکوفاکردن استعداد‌های درونی و باقی‌ماندن در سطح خوب، در حالی که می‌تواند عالی باشد، یک خطای بزرگ است.

هــدف شـــرکت‌هــــای عـــالی و پایدار فقط سودرسانی به سهامداران نیست؛ درحقیقت، در یک شرکت عالی، سودها و نقدینگی‌ها مانند خون و آب برای جسم سالم است. این عوامل کاملاً برای زندگی ضروری و حیاتی هستند، اما مسئله‌ی اصلی زندگی نیستند.

طرح «کتاب، دوست خوب زندگی» با مطالعه‌ی کامل و با در نظر گرفتن همه‌ی موارد، در اقدامی خلاقانه و برای اولین‌بار در کشور، کتاب را –به‌روشی کاملاً خاص- در یک بسته، با نشان و برند شرکت، به‌عنوان هدیه‌ی ارزشمندی ارائه داده؛ طوری که هم مشتری را کاملاً راضی نگه داشته، هم هدف‌های تبلیغاتی شرکت را کاملاً برآورده نموده و هم خدمتی به فرهنگ مطالعه و کتابخوانی در کشور باشد.

اگر شما هم قصد خرید کتاب به این روش دارید، لطفاً با شماره‌ی ۱۲۶  ۱۲۵  ۶۶  ۰۲۱ تماس حاصل نمایید.

کتاب دوست خوب زندگی | کتاب به جای سررسید | انتشارات هورمزد
nashr.hoormazd | انتشارات هورمزد

Telegram: hoormazdpublication

Insta: nashr.hoormazd

نشــــــانی: میـــدان انقلاب، خ جمـــــالزاده جنــــوبی، نرســــیده به جمــــهوری، پلاک۷۸، واحد ۱۷ و ۱۹                 تلفن: ۶۶۱۲۵۱۲۶