مدیریت سطح پنجم | چرا مدیران ایرانی کتاب نمی‌خوانند؟

چرا مدیران ایرانی کتاب نمی‌خوانند؟

مدیر بی‌سواد و مدیریت بی‌سواد، اولین و بزرگترین عامل سقوط یک برند بزرگ و یا کسب‌وکاری نوپاست. خیلِ عظیمی از مدیران ایرانی به یک بیماری عجیب مبتلا شدند: بیماری ژست‌گرفت‌های مدیریتی و کلاس‌گذاشتن‌ها و پُز دادن‌های عجیب‌وغریب! اینکه در دفتری آنچنانی مستقر شوند، راننده‌ی شخصی داشته باشند، کت‌وشلوار و کراوات اتوشده بپوشند، قرارهای کاری متعددِ باکلاس بگذارند و خلاصه اینکه بیشتر درگیر حواشی مدیریت هستند تا خود مدیریت؛ و تلخ‌تر، ترسناک‌تر و عجیب‌تر آنکه، کتاب نمی‌خوانند و یا اصولاً نیازی به کتاب‌خواندن نمی‌بینند. حدود یک‌سال پیش، جهت بررسی نقش کتاب و کتاب‌خوانی در کسب‌وکارهای ایرانی (طرح کتاب، دوست خوب زندگی؛ انتشارات هورمزد) قرار ملاقاتی با  مدیر عامل یکی از بزرگترین بانک‌های ایرانی داشتم و از او در مورد نقش کتاب در مدیریت ایرانی پرسیدم، جوابی که شنیدم به‌قدری گزدنده و تلخ بود که از جایم بلند شدم و بدون آنکه چیزی بگویم از اتاق بیرون آمدم.

بهانه‌های عجیب مدیریتی، برای کتاب‌نخواندن

او در نطقی کوتاه بیان کرد که دوره‌ای که مردم کتاب می‌خواندند تمام شد و به نظر من دیگر وقت‌گذاشتن برای مطالعه کاری بیهوده است: به‌خصوص برای ما، مدیرانی که در سطح کلان مشغولیم! و درحالی که با خودکارش ور می‌رفت و ته‌لبخندی روی لبانش نقش بسته بود [با افتخاری مضحک] ادامه داد: فکر می‌کنی من آخرین کتابی که خواندم کی بود؟ گفتم کی؟ گفت سه‌سال پیش. و سپس از جامعه گفت؛ جامعه‌ای که به گوشی همراه و اینترنت دسترسی دارند و نیاز به کتاب عملاً نیازی ضروری محسوب نمی‌شود. یک لحظه قیافه‌ی آکیو تویودا، با آن چشمان نافذ و موهای کم‌پشت جوگندمی‌اش را در ذهن مرور کردم؛ وقتی در سال ۲۰۰۹، در اظهارنظری که دنیای کسب‌وکار را شوکه کرده بود، ابراز کرد که اگر کتاب «از عرش به فرش: شرکت‌های قدرتمند چگونه سقوط می‌کنند؟» جیم کالینز را نخوانده بودم، بی‌شک شرکت تویوتا سقوط کرده بود.

یا بیل گیتش؛ که وبلاگی به‌نام  Gates Notes دارد که به معرفی بهترین کتاب‌هایی می‌پردازد که در طول سال می‌خواند. گیتس در مصاحبه‌ای با نیویورک‌تایمز در مورد این‌که قصدش از راه‌اندازی چنین وبلاگی چه بوده است، گفت باوجودِ همه‌یِ دنیای آنلاینِ مجازی و سخنرانی‌ها و همایش‌های مهمِ روزانه،‌ هنوزم مهم‌ترین کانال برای آموختن کتاب است. و یا در مصاحبه‌ای با وال استریت گفته بود، کتاب‌خواندن باعث شد من بیل‌گیتس امروزی باشم و شرکتی به‌نام مایکروسافت وجود داشته باشد.

کتاب نمی‌خوانیم؛ چون…

و این است که ما بیشتر پُز می‌دهیم تا بخوانیم… بیشتر فکر می‌کنیم می‌دانیم و نیازی به دانستن نداریم؛ فکر می‌کنیم دوره‌ی «خواندن» گذشته است؛ و همین است که در دنیایِ کوچکِ جهان‌سومی درجا می‌زنیم: چون نمی‌خوانیم و یا اصولاً نیازی به خواندن احساس نمی‌کنیم. مدیریت کلان ما، بیشتر از خواندن، به پرستیژ مدیریتی توجه دارد. مدیران ما بیماری ژست‌گرفتن دارند؛ اینکه مهم تلقی شوند، اینکه مدیر توانا جلوه داده شوند؛ و همچنان طبل‌های توخالی، بیشتر از آنچه درون داشته باشند، ظاهر و صدای رسایی دارند. البته که منظور، همه‌ی مدیران ایرانی نیستند و البته که در حورزه‌ی مدیریت کسب‌وکار، مدیران بزرگی داریم که در جایگاه خود، مدیران سطح پنجم و درجه یکی هستند که باعث تحولات بزرگ در کسب‌وکارهای ایرانی شدند.

داروین اسمیت،  مدیرعامل شرکت کیمبرلی کلارک | نمونه‌ی بارز مدیریت سطح پنجم

در سال ۱۹۷۱، یک فرد ظاهراً معمولی، به نام داروین ای. اسمیت (Darwin E. Smith)، مدیرعامل شرکت کیمبرلی ــ ‌ کلارک (Kimberly ــ Clark) شد؛ شرکتی قدیمی و باسابقه که ارزش سهامش ۳۶ درصد پایین‌تر از نرخ بورس سهام در بیست سال گذشته شده بود.
اسمیت، وکیل مهربان شرکت، مطمئن نبود که آیا هیئت‌مدیره انتخاب درستی کرده بود و این احساس زمانی که مدیر شرکت او را کنار کشید و به او خاطرنشان کرد که صلاحیت کافی برای این موقعیت را ندارد، ‌بیش‌تر تقویت شد؛ اما او مدیرعامل شد و به مدت بیست سال در این سمت باقی ماند.
چه دوره‌ی بیست‌ساله‌ای بود! در این دوره، اسمیت تغییر فوق‌العاده‌ای ایجاد کرد که شرکت کیمبرلی ــ کلارک را به شرکتی پیشرو در صنعت کالاهای مصرفی کاغذی در دنیا تبدیل کرد. تحت سرپرستی اسمیت، کیمبرلی ــ کلارک سود سهام مرکب را به ۱/۴ برابر نرخ بورس سهام رساند. و به‌سهولت بر رقبای قی خود، چون اسکات پیپر (Scott Paper ) و پروکتر و گمبل، پیشی گرفت و بهتر از شرکت‌های با سابقه‌ای چون کوکاکولا، هیولت ــ پاکارد، تری ام. و جنرال الکتریک عمل کرد.

اینکه اسمیت ــ یکی از بهترین نمونه‌های قرن بیستم ــ شرکت کیمبرلی ــ کلارک را که شرکتی «خوب» بود، به «عالی» تبدیل کرد، واقعاً تأثیربرانگیز بود. با این حال، افراد کمی داروین اسمیت را می‌شناسند. حتی دانشجویان سخت‌کوش رشته‌ی مدیریت و تاریخچه‌ی مؤسسات چیزی درباره‌ی داروین اسمیت نمی‌دانند.

مردی که هاله‌ی خودستایی اطراف خود درست نکرد

او احتمالاً خودش اینطور دوست داشت؛ مردی که هاله‌ی خودستایی اطراف خود درست نکرد. او دوستان مورد علاقه‌اش را از میان لوله‌کش‌ها و برق‌کارها پیدا می‌کرد و تعطیلاتش را اطراف مزرعه‌ی ویسکانسین در اتاقک ماشین حفاری می‌گذراند و گودال می‌کند و تخته‌سنگ‌ها را جابه‌جا می‌کرد. او هرگز در پی قهرمان‌شدن یا مدیر مشهور بودن نبود. زمانی که روزنامه‌نگاری از او خواست تا شیوه‌ی مدیریتش را توصیف کند، اسمیت مثل یک پسر بچه‌ی مزرعه‌دار لباس از مدافتاده پوشیده بود و از پشت عینک دورمشکی‌اش که به‌ظاهر آدم بی‌عرضه‌ای می‌آمد، به او خیره شده بود. آنگاه، بعد از سکوتی طولانی و آزاردهنده گفت: «غیرعادی» (Eccentric ) .

کتاب هایی که هر مدیری باید بخواند | بهترین کتاب‌های کسب وکار | انتشارات هورمزد

اسمیت، مرد کمرو و بی‌ادعا

وال استریت ژورنال(Wall Street Journal) حتی یک مطلب با تیتر درشت هم درباره‌ی داروین ننوشت.
اما اگر شما داروین اسمیت را فردی فروتن و ملایم می‌دانید در اشتباهید. کمرویی حجب‌آمیز و بی‌ادعایی‌اش با سرسختی و صبوری و نوعی اراده همراه بود. اسمیت، مانند یک پسر فقیر روستایی اهل ایالت ایندیانا بزرگ شد و سپس با درآمد کار روزانه‌اش در اینترنشنال هاروستر (International Harvester) شب‌ها به دانشگاه ایندیانا می‌رفت. یک‌روز در محل کار، قسمتی از انگشتش را از دست داد و بعد، عصر سر کلاس حاضر شد و روز بعد سر کارش برگشت. اگرچه ممکن است کمی اغراق‌آمیز به‌نظر برسد، اما اسمیت اجازه نداد انگشت ازدست‌رفته‌اش جلوی پیشرفتش در تحصیل را بگیرد.

او به کار تمام‌وقتش ادامه داد. شب‌ها به کلاس می‌رفت و به دانشکده‌ی حقوق دانشگاه هاروارد راه یافت. بعدها، دو ماه بعد از اینکه مدیرعامل شد، پزشک‌ها تشخیص دادند سرطان حلق و بینی دارد. پزشک‌ها به او گفتند که کم‌تر از یک سال زنده خواهد بود. اسمیت این موضوع را به هیئت‌مدیره اطلاع داد، اما خاطرنشان کرد که هنوز نمرده است و به این زودی هم تصمیم ندارد بمیرد. او به برنامه‌ی تمام‌وقت و پُرزحمت خود ادامه می‌داد، در حالی که هر هفته برای پرتودرمانی از ویسکانسین به هوستون می‌رفت و بیش از ۲۵ سال زندگی کرد که در ‌بیش‌تر این سال‌ها هم مدیرعامل بود.

 

تفاوت رهبری خودمحور و مقتدر با رهبری سطح پنجم 

دو گروه افراد وجود دارند: یک دسته آن‌هایی هستند که ذاتاً توانایی رهبری سطح پنجم را ندارند و دسته‌ی دیگر افرادی هستند که ذاتاً از این ویژگی برخوردارند.
دسته‌ی اول شامل افرادی است که حتی میلیون‌ها سال نمی‌توانند خود را وادارند که نیازهای خودخواهانه‌شان را برای رسیدن به جاه‌طلبی‌های بزرگ‌تر و بادوام‌تر بگذارند. برای این دسته از افراد، کار همیشه اولین و مهم‌ترین گزینه خواهد بود و اینکه چه چیزی به‌دست می‌آورند ــ شهرت، شانس، تحسین، قدرت و غیره ــ نه برای ساختن، خلق‌کردن، یا عرضه‌داشتن.

نکته‌ی متناقضی که در اینجا وجود دارد، این است که انگیزه‌ی جاه‌طلبی فردی اغلب افراد را به موضع قدرت می‌رساند و این امر با تواضعی که برای رهبری سطح پنجم لازم است، پیش می‌رود. در این صورت، هیئت‌مدیره دائماً تحت باور غلط عمل می‌کند. آن‌‎ها فکر می‌کنند برای عالی کردن یک سازمان احتیاج به رهبری خود‌محور و بسیار مقتدر دارند و زمانی که شما این حقیقت را با یکدیگر ترکیب می‌کنید، به‌سرعت متوجه می‌شوید که چرا رهبران سطح پنجم کم‌تر در رأس مؤسسات هستند.

دومین دسته‌ی مردم ــ که به گمان من ‌بیش‌ترین تعداد را دارند ــ افرادی هستند که توانایی‌های ناشناخته برای توسعه‌ی رهبری سطح پنجم را دارند؛ توانایی‌ای که در درون آن‌‎ها است، شاید مدفون شده یا نادیده گرفته شده است، اما با این حال وجود دارد. و تحت شرایط مناسب ــ خوداندیشی، پیشرفت آگاهانه‌ی فردی، وجود مربی یا امتیازی بزرگ، والدین دوست داشتنی، تجربه‌ی مهم زندگی، یک رهبر سطح پنجم یا هر عامل دیگری ــ شروع به رشد می‌کنند.

 


بیشتر بخوانید: سررسید یا کتاب؟ : اگر می‌خواهید هدیه‌ی پایان سال انتخاب کنید: ما اگرچه بوک‌بُرد را به‌گونه‌ای طراحی نمودیم که هم کلیه‌ی مزیت‌های یک سررسید را داشته باشد و هم نکات مهمِ مشهورترین کتاب‌های کسب‌وکار دنیا را در بر بگیرد و در واقع تابلوی کوچکی از بزرگترین توصیه‌های کسب‌وکاری باشد، ولی بازهم توصیه‌مان به کسب‌وکارها و مدیران؛ از استارت‌آپ‌های نوپا تا بزرگترین برندهای ایرانی این است که بپذیرند کتاب مادر آگاهی است و کسب‌وکار وقتی بدون سواد کافی _منظور سواد بیزینسی است_ به راهش ادامه دهد، دیر یا زود دچار تزلل خواهد گشت و از درون ویران خواهد شد.


 

مدیران شرکت‌های خوب به عالی هرگز نمی‌خواستند قهرمانان افسانه‌ای باشند. آن‌‎ها هرگز دوست نداشتند مجسمه‌هایشان روی تندیس گذاشته شود یا موردی دست‌نیافتنی باشند. آن‌‎ها ظاهراً افرادی عادی بودند که بی‌سروصدا نتایج فوق‌العاده‌ای را پدید می‌آوردند.

 

کتاب از خوب به عالی | جیم کالینز | انتشارات هورمزدچند نکته در مورد مدیریت سطح پنجم

ــ فردی که تواضع دوستانه‌ای دارد و از تمجید و ستایش آشکار اجتناب می‌کند، هیچ‌وقت خودنمایی و فخرفروشی نمی‌کند.
ــ تصمیم‌های بی‌سروصدا و آرام می‌گیرد و اصولاً متکی به معیارهای هوشمندانه است، نه اقتدار یا تأثیرگذاری فردی.
ــ جاه‌طلبی را برای شرکت می‌خواهد نه برای خودش؛ و جانشین‌هایی را انتخاب می‌کند تا در نسل بعدی شرکت را به سطح موفقیت یا حتی بالاتر برساند.
ــ به بیرون پنجره نگاه می‌کند و نه به آینه. موفقیت شرکت را به افراد دیگر، عوامل بیرونی، و شانس خوب نسبت می‌دهد.

ــ نتایج عالی می‌آفریند و عاملی مؤثر در تحول خوب به عالی است.
ــ عزمی راسخ را برای خلق نتایج عالی بلندمدت نشان می‌دهد و مهم نیست که چقدر انجام‌دادن کار برای ایجاد نتایج عالی مشکل است.
ــ معیاری را برای ایجاد شرکت عالی پایدار در نظر می‌گیرد و به چیزی کم‌تر رضایت نمی‌دهد.
ــ به درون آینه نگاه می‌کند، نه به بیرون از پنجره و برای به‌عهده‌گرفتن مسئولیت، هنگام نتایج بد، هرگز تقصیر را گردن افراد دیگر، عوامل بیرونی، یا شانس بد نمی‌اندازد.

 

 

برچسب‌ها: مدیریت سطح پنجم | چرا مدیران ایرانی کتاب نمی‌خوانند؟ | مدیریت سطح پنجم | چرا مدیران ایرانی کتاب نمی‌خوانند؟ | مدیریت سطح پنجم | چرا مدیران ایرانی کتاب نمی‌خوانند؟ | کتاب‌های مدیریتی | کتاب‌هایی که هر مدیری باید بخواند | کتاب‌های کسب و کار| انتشارات هورمزد | مدیریت سطح پنجم | چرا مدیران ایرانی کتاب نمی‌خوانند؟ | مدیریت سطح پنجم | چرا مدیران ایرانی کتاب نمی‌خوانند؟