کتاب یا سررسید؟

بوک یرد | سررسید کسب و کار | سررسید 97 | سالنامه 97

کتاب یا سررسید؟ | سررسید کسب وکار | سررسید ۹۷

بوک برد: سررسید کسب و کار | کتاب یا سررسید؟

ما اگرچه بوک‌بُرد را به‌گونه‌ای طراحی نمودیم که هم کلیه‌ی مزیت‌های یک سررسید را داشته باشد و هم نکات مهمِ مشهورترین کتاب‌های کسب‌وکار دنیا را در بر بگیرد و در واقع تابلوی کوچکی از بزرگترین توصیه‌های کسب‌وکاری باشد، ولی بازهم توصیه‌مان به کسب‌وکارها و مدیران؛ از استارت‌آپ‌های نوپا تا بزرگترین برندهای ایرانی این است که بپذیرند کتاب مادر آگاهی است و کسب‌وکار وقتی بدون سواد کافی _منظور سواد بیزینسی است_ به راهش ادامه دهد، دیر یا زود دچار تزلل خواهد گشت و از درون ویران خواهد شد.

تیم‌های بزرگی در دنیا، در مورد کسب‌وکار تحقیقات شاید چند ده‌ساله‌ای به انجام رساندند که حاصل آن‌ها را در کتابی کم‌حجم برای ما به یادگار گذاشتند که گاه مطالعه‌ی یک کتاب می‌تواند یک شرکت بزرگ را از سقوطی بزرگ نجات دهد. نمونه‌ی بارز آن، اظهارنظر شگفت‌انگیز آکیو تویودا، مدیرعامل شرکت تویوتا بود که در سال ۲۰۰۹ گفته بود اگر کتاب «ساختن برای ماندن: شرکت‌های قدرتمند چگونه سقوط می‌کنند؟» نوشته‌ی جیم کالینز را نخوانده بود، تویوتا به ورطه‌ی نابودی کشیده می‌شد. تیم کالینز دهه‌هاست بزرگترین پروژه‌های تحقیقاتی را در مورد موفیت و شکست کسب‌وکارها به انجام رسانده است که حاصل آن همه پژوهش، چهار کتاب قدرتمند «از خوب تا عالی: چرا بعضی از شرکت‌ها جهش می‌کنند و بعضی‌های دیگر نه؟»، «ساختن برای ماندن: عادات قدرتمند شرکت‌های قدرتمند»، «انتخاب عالی: چرا بعضی از شرکت‌ها، باوجود همه‌ی بحران‌ها، باز هم جهش دارند؟» و «از عرش به فرش: شرکت‌های قدرتمند چگونه سقوط می‌کنند؟» است که مطالعه‌شان برای مدیران و کارکنان هر کسب‌وکاری از نان شب مهم‌تر است. 

بیشتر بخوانید: سررسید یا کتاب؟ : شاید این مطلب نیز کمک کند که تصمیم بهتری بگیرید

کتاب یا سررسید؟ | عید کتاب هدیه دهیم

پس اینکه «سررسید یا کتاب؟» ما همچنان می‌گوییم «عید کتاب هدیه دهیم» می‌گوییم سررسید هیچ مشکلی از مشکلات کسب‌وکارها را برطرف نمی‌کند و تنها بار هزینه‌های گزاف برای هدفی کوتاه‌مدت است. بوک‌بُرد کتابی است که در قالب سررسید طراحی شده است و تا حدودی مقابل سررسیدهای پیرِ سنتی می‌ایستد و در کنارش درس‌های مهمی در مورد کسب‌وکارها در خود جای داده است؛ ولی با اینهمه، ما همچنان شعارمان همان است که بود: هدیه‌ی کتاب، هدیه‌ی آگاهی: عید را کتاب هدیه دهیمدر ادامه، مطالبی از کتاب‌های کسب‌وکار هورمزد آورده شد که امید است نکته‌هایی را در مورد مدیریت کسب‌وکار یادآور شوند.

جعبۀ سیاه مدیران از خوب به عالی | مدیریت عالی، مدیران عالی 

ابتدا فرد، سپس هدف | کارکنان باهوش استخدام کنید

 سررسید کسب و کار | بوک برد | کتاب از خوب به عالی• رهبران خوب تا عالى تحول را ابتدا با به کارگماشتن افراد شایسته در سازمان شروع کردند (و افراد ناشایست را از سازمان اخراج کردند) و سپس هدف سازمان را تعیین کردند.
• نکته ى اصلى این فصل تنها این نیست که افراد شایسته در تیم باشند؛ نکته‌ى اصلى این است که سؤلات مربوط به فرد قبل از تصمیم‌گیرى‌هاى مربوط به هدف، قبل از دیدگاه، خط‌مشى، ساختار سازمان و راهکارها مطرح می‌شود. «ابتدا فرد، سپس هدف» به عنوان یک قانون جدى به طور مداوم به‌کار می رفت.
• شرکت‌هاى هم‌تراز، مرتب طرح «نابغه با هزاران مباشر» را دنبال می‌کردند، یک مدیر بااستعداد که بینشى را ایجاد می‌کند و سپس از کمک گروهى از مباشران بسیار توانا بهره می‌برد تا در تحقق بینش به وى کمک کنند. این طرح زمانى که نابغه سازمان را ترک کند، با شکست روبه‌رو می شود.
• رهبران شرکت‌هاى خوب تا عالى در انتخاب افراد شایسته سخت‌گیر و نه ظالم بودند. آن‌‎ها از تعلیقات و بازسازى‌ها به‌عنوان راهکار اولیه براى بهبود عملکرد استفاده نمی‌کردند. شرکت‌هاى هم‌تراز به میزان بسیار زیادى از تعلیقات استفاده می‌کردند.
• ما به سه اصل کاربردى درخصوص سخت‌گیرى در انتخاب افراد پى بردیم:
١ ــ زمانی که مطمئن نیستید، استخدام نکنید. به بررسى خود ادامه دهید (پیامد: رشد یک شرکت بستگى به میزان توانایى جذب افراد شایسته و کارآمد دارد.)
٢ ــ زمانی که می‌دانید باید فرد را عوض کنید، اقدام کنید (نتیجه: ابتدا مطمئن باشید که فرد در جایگاه نامناسب قرار نگرفته باشد.)
٣ ــ بهترین افرادتان را در جایگاه بزرگ‌ترین فرصت‌ها قرار دهید، نه اینکه بزرگ‌ترین مشکلات را به آن‌‎ها بسپارید (پیامد: اگر به فکر این هستید که مشکلاتتان را حل کنید، طورى عمل نکنید که افراد کارآمد و لایق خود را از دست بدهید.)
• گروه‌هاى مدیریتى خوب تا عالى شامل افرادى‌اند که به‌شدت بحث می‌کنند تا بهترین پاسخ‌ها را بیابند. با این حال، وقتى تصمیمى گرفته می‌شود، بدون درنظرگرفتن منافع کوته‌بینانه در راستاى آن با هم متحد می‌شوند.

جعبه‌ی سیاه مدیران خوب به عالی

زمانی که داخل جعبه‌ی سیاه رفتیم و چراغی روشن کردیم، از چیزی که دیدیم به اندازه‌ی همان چیزهایی که ندیده بودیم حیرت‌زده شدیم؛ 
• مدیران مشهوری که از بیرون وارد شرکت می‎شوند، نمی‌توانند شرکت را از مرحله‌ی خوب به عالی برسانند. از میان مدیرانِ این یازده شرکت خوب به عالی، ده نفر از آنان از درون شرکت بوده‌اند؛ در حالی که شرکت‌های هم‌تراز شش برابر ‌بیش‌تر از مدیران بیرونی استفاده کرده‌اند.
• ما در روند تحقیق از خوب به عالی هیچ الگوی نظام‌مندی را پیدا نکردیم که مربوط به مزایا و پاداش مدیران و عملکرد خوب به عالی آن‌‎ها باشد. اطلاعات ما این موضوع را که پاداش مدیران محرک اصلی عملکرد شرکت‌هاست، تأیید نمی‌کند.
• برنامه و راهکارها، شرکت‌های خوب به عالی را از شرکت‌های هم‌تراز جدا نمی‌کرد. هر دو گروه از شرکت‌ها برنامه‌ی تعریف‌شده‌ی خوبی داشتند و هیچ دلیل و مدرکی وجود ندارد که نشان دهد شرکت‌های خوب به عالی نسبت به شرکت‌های هم‌تراز مدت ‌بیش‌تری را صرف برنامه‌ریزی بلندمدت کردند.
• شرکت‌های خوب به عالی تنها به فکر این نبودند چه کاری انجام دهند تا عالی شوند، بلکه به این مسئله توجه داشتند که از انجام کدام کارها باید اجتناب ورزند و از انجام چه کاری باید دست بکشند.
• تکنولوژی و تغییراتی که در پی و به همراه آن است در تحول شرکت‌های خوب به عالی نقشی ندارد. تکنولوژی می‎تواند تحول را تسریع بخشد ولی نمی‌تواند آن را ایجاد کند.
• ادغام شرکت‌ها و دست‌آوردهای آن‌ها، تقریباً در تحول شرکت‌ها از خوب به عالی نقش چندانی ندارد. حتی ادغام دو شرکت متوسط هرگز سبب ایجاد یک شرکت عالی نمی‌شود.
• شرکت‌های خوب به عالی توجه چندانی به تغییر سیستم مدیریتی یا ایجاد انگیزه در افراد و ترغیب به مشارکت نداشتند. در شرایط مطلوب، مشکلات مربوط به مسئولیت‌پذیری و تعهد و ترغیب به مشارکت و ایجاد انگیزه و تغییر به‌کلی از میان رفتند.
• شرکت‌های خوب به عالی، برای نشان دادن تحولات و پیشرفت، نشان، عنوان و یا حتی تبلیغ یا برنامه‌ی خاصی نداشتند. درحقیقت، بسیاری از گزارش‌ها در آن زمان نشان می‎دهد که از اهمیت این تحولات بی‌خبر بودند و تنها بعدها با نگاه به گذشته اهمیت آن آشکار می‎شد. بله، آن‌‎ها واقعاً جهشی انقلابی داشتند؛ البته نه به پروسه‌ی انقلابی.
• شرکت‌های خوب به عالی همیشه در صنایع بزرگ و موفق فعالیت نمی‌کردند. برخی از آن‌‎ها در صنایع ضعیفی مشغول بودند. در هر صورت، ما شرکتی داشتیم که در حال سقوط بود، ولی الان در اوج و پیشرفت خود است. عالی‌بودن به دلیل شرایطی که داریم نیست، بلکه تا حدود زیادی به انتخاب آگاهانه برمی‌گردد.

 

سررسید کسب و کار | بوک برد | مجموعه آثار جیم کالینز

تحقیقات ۴ ساله‌ی تیم جیم‌کالینز؛ در مورد اینکه «شرکت‌های قدرتمند چگونه سقوط می‌کنند؟»

پروژه‌ی تحقیقاتی کالینز ــ‌ که بیش از چهار سال کامل زمان برد، از پنج مرحله‌ای که به ورشکستگی منتهی می‌شود، پرده برداشت:

مرحله‌‌‌ی اول: غرور ناشی از موفقیت
مرحله‌‌‌ی دوم: پیشروی بدون انضباط
مرحله‌‌‌ی سوم: انکار خطر و زیان
مرحله‌‌‌ی چهارم: به‌‌‌دنبال راهی برای خلاصی از وضعیت
مرحله‌‌‌ی پنجم: واگذاری شرکت به یک رقیب و یا تسلیم و پذیرش مرگ.
با شناخت مراحل سقوط و پیدا کردن راه حل، ‌می‌توان احتمال سقوط را کاهش داد.
گاهی شرکت‌های بزرگ اشتباهات بدی مرتکب و بعداً دوباره سرِ پا می شوند. هر شرکتی ــ مهم نیست چقدر بزرگ باشدــ در معرض سقوط است؛ هیچ قانون طبیعی‌‌‌ای نمی‌تواند با اقتدار تضمینی کند که شرکتی برای همیشه در قله بماند. برای تمامی برندها احتمال سقوط هست و غالباً هم همین می‌شود.
اما همان‌‌‌طورکه تحقیقات کالینز تأکید می‌کنند، بعضی از شرکت‌ها می‌توانند جان به‌‌‌در برند و گاهی اوقات از قبل هم قوی‌تر می‌شوند؛ حتی بعد از اینکه به اعماق مرحله‌‌‌ی چهارم سقوط کرده باشند.
عامل سقوط، اغلب اوقات از درون شرکت آغاز می‌شود و شرط بهبودی و سرِ پا شدن در دستان خودِ ماست. ما زندانی چرخه‌‌‌هایمان، تاریخ و حتی شکست‌های مقطعی مسیر پیش رویمان نیستیم. تا وقتی که بازی کاملاً تمام نشده باشد، همیشه امید به بازگشت وجود خواهد داشت.
«شرکت‌های بزرگ ورشکست می‌شوند ولی غالب آن‌ها دوباره رشد می‌کنند.»

 

اینکه تعدادی از بزرگ‌‌‌ترین کمپانی‌های تاریخ از یک غول به شرکتی بی‌‌‌نام‌‌‌ونشان تبدیل شدند، چه درسی به ما می‌دهد؟ و دیگر کمپانی‌ها چگونه می‌توانند از چنین سرنوشتی اجتناب کنند؟
همه‌ی شرکت‌های مالی آسیب‌پذیر هستند؛ مهم نیست چقدر بزرگ باشید، مهم نیست دستاوردهای شما چقدر فراوان بوده باشد، مهم نیست تا کجا پیش رفته‌اید و مهم نیست چقدر قدرتمند شده‌اید.
شما در برابر سقوط آسیب‌پذیر هستید. هیچ قانون طبیعی‌ای وجود ندارد که تضمین کند قدرتمندترین‌ها قطعاً بر قله می‌مانند. هر کسی می‌تواند ورشکسته شود و عاقبت، سرانجامش چنین خواهد بود.

 

همه‌ی شرکت‌های مالی آسیب‌‌پذیر هستند، مهم نیست چقدر بزرگ باشند، مهم نیست دستاوردهای شما چقدر فراوان بوده باشد، مهم نیست تا کجا پیش رفته‌اید و مهم نیست چقدر قدرتمند شده‌‌اید. شما در برابر سقوط آسیب‌‌پذیر هستید. هیچ قانون طبیعی‌‌ای وجود ندارد که تضمین کند قدرتمندترین‌ها قطعاً بر قله می‌مانند. هر کسی می‌تواند ورشکسته شود و عاقبت، سرانجامش چنین خواهد بود.

می‌توانم کسانی را تجسم کنم که این مطلب را می‌خوانند و با خود می‌گویند: «وای خدای من، باید کاری کنم، باید کاری جسورانه انجام دهم، بدعتی و الهامی! باید بلند شوم و جلوی این حادثه را بگیرم و نگذارم که اتفاق بیفتد.»
عجله نکنید!
در دسامبر ۱۹۸۰، بانک آمریکا دنیا را با گزینش رئیس هیئت مدیره‌اش شگفت‌‌‌زده کرد. مجله‌ی فوربز این روند را به‌‌‌مثابه‌ی «چیزی شبیه انتخاب پاپ» توصیف کرد.
بیست و شش رئیس شرکت پشت درهای بسته جمع شدند. درست شبیه کاردینال‌ها در اتاق خلوت (Conclave: انجمن محرمانه‌‌‌ی مطران‌ها برای انتخاب پاپ). شاید فکر کنید که بانک آمریکا بالاخره سقوط کرد زیرا آن‌ها درنهایت، پنجاه جنتلمن را برای هیئت‌‌‌مدیره انتخاب کردند. مأموران دولتی و بانکدارانی گمنام که طی زمان تغییری نکرده بودند و بصیرت رهبری نداشتند، توانایی حرکت‌های شجاعانه در آن‌ها دیده نمی‌شد و نمی‌توانستند به‌‌‌دنبال تجارت جدید و بازارهای نو بگردند.

بیشتر بخوانید: سررسید یا کتاب؟ : شاید این مطلب کمک کند که تصمیم بهتری بگیرید

 

پنج مرحله‌ی سقوط شرکت‌های بزرگ

مرحله‌ی اول: غرور ناشی از موفقیت
اجرای مقاصد بزرگ می‌توانند با کسب موفقیت محدود متوقف شوند. نیروی محرکه‌‌‌ی جمع‌‌‌شده، باعث ایجاد ماجراهای متعاقب می‌شود که گاهی حتی اگر رهبران شرکت‌ها تصمیم‌های ضعیف بگیرند یا انسجام فکریشان را از دست دهند، این اتفاق می‌افتد. مرحله‌ی اول هنگامی پیش می‌آید که افراد مغرور شوند و به موفقیت‌هایشان همچون حق قطعی نگاه کنند.

بوک برد، سررسید 97| سررسید کسب و کار | آثار جیم کالینز این‌‌‌گونه ،آن‌ها در مرحله‌ی اول، عوامل اصلی را که حقیقتاً باعث ایجاد موفقیت شده‌‌‌اند را نادیده می‌گیرند.
وقتی معنای موفقیت «ما موفق هستیم زیرا مجموعه‌‌‌ای از کارهای ویژه را انجام می‌دهیم» تغییر یابد، بر بینش و بصیرتمان تأثیر می‌گذارد: «ما موفق هستیم زیرا می‌دانیم چگونه کارهای ویژه انجام دهیم و طبق شرایطی خاص، دیگر لازم نیست به آن کارها ادامه دهیم» پس سقوط به‌‌‌سرعت در ادامه‌ی آن خواهد آمد.
شانس و اقبال در بسیاری از موفقیت‌ها نقشی مهم دارند و کسانی که شکست می‌خورند، به این امر معترف‌اند که شانس عامل موفقیت آن‌ها بوده؛ وبه پشتوانه‌ی آن، بیش‌‌ازاندازه به لیاقت و توانایی‌هایشان بها می‌دادند ــ ولی نهایتاً در برابر غرور از پا درآمده‌‌اند.
مرحله‌ی دوم: پیشروی بدون انضباط
غروری که از مرحله‌ی اول ایجاد شده؛ «من خیلی کارم درست است، من هر کاری می‌توانم انجام دهم!» مستقیم ما را به مرحله‌ی دوم می‌برد: پیشروی بدون انضباط ــ قدم‌های بزرگ‌‌‌تر، رشد بیشتر و هر چیزی که در هنگام داشتن قدرت به‌‌‌عنوان «موفقیت» به حساب می‌آید. کمپانی‌ها در مرحله‌ی دوم از خلاقیت منضبط دور می‌شوند؛ همان انضباطی که باعث شد آن‌ها در مرحله‌ی اول رشد کنند، در اینجا، خیزش‌هایی خارج ‌‌‌از قاعده، فضاهایی را موجب می‌شود که درصورتی‌‌‌که از همه جهت عالی عمل می‌کردند، نمی‌توانستند این‌‌‌گونه رشد کرده و شتاب بگیرند. وقتی یک تشکیلات بیش از ظرفیتش پیش می‌رود به‌‌‌طوری‌‌‌که نمی‌تواند کرسی‌های کلیدی‌اش را به افراد لایق بسپارد، آغازگر سقوط می‌شود.
درست است که رضایتمندی از وضع موجود و مقاومت در برابر تغییر، مانع هر نوع اقدام موفقیت‌‌‌آمیز است، اما به همان نسبت، افراط و مبالغه می‌تواند باعث سقوط شود.
مرحله‌ی سوم: انکار خطر و زیان
وقتی کمپانی‌ها به‌‌‌سمت مرحله‌ی سوم حرکت می‌کنند، علائم هشدار‌‌‌دهنده‌ی درونی شروع به نمایان شدن می‌کنند. هنوز نتایج ظاهری به‌‌‌اندازه‌ی کافی برای «توجیه» اطلاعات آشفته یا ارائه‌‌‌ی توضیحاتی از قبیل : اشکالات موقتی هستند، یا جزو چرخه هستند، یا بد نیستند یا هیچ ایراد اساسی‌‌‌ای وجود ندارد، کفایت می‌کنند.
در مرحله‌ی سوم، رهبران، اطلاعات منفی را کوچک و داده‌های مثبت را بزرگ جلوه می‌دهند، و نیز داده‌های دوپهلو و مبهم را به‌‌‌شکلی مثبت نشان می‌دهند. آن‌ها باقدرت، از عوامل فرعی به‌‌‌مثابه‌‌‌ موانعی در برابر تعهدهای قابل‌‌‌قبول انتقاد می‌کنند و گفت‌‌‌وگوهای حقیقی و قدرتمند ــ که از صفات مشخصه‌ی تیم‌های اجرایی است ــ رو به زوال رفته یا ناپدیدمی‌شود. وقتی افرادی که در رأس هرم قدرت هستند احساس خطر کنند، به ریسک‌های بزرگ دست می‌زنند و به طرق مختلف نتایج احتمالی ریسک‌ها را انکار می‌کنند؛ آن‌ها به‌‌‌این‌‌‌ترتیب مستقیماً به مرحله‌ی چهارم وارد می‌شوند.
مرحله‌ی چهارم: به‌‌‌دنبال راهی برای خلاصی از وضعیت
انباشت خطر یا ریسک‌هایی که در مرحله‌ی سوم به شکلی بد پیش می‌رفتند، در اینجا خودشان را نشان می‌دهند. شرکت در سراشیبی تند سقوط قرار می‌گیرد، به‌‌‌طوری‌‌‌که برای همه قابل‌‌‌رؤیت می‌شود. سؤال مهم دراینجا این است که پاسخ مسئولان در این مرحله چیست؟ تنها کسانی به راه‌های نجات چنگ می‌اندازند که به مرحله‌ی چهارم سقوط کرده باشند.
راه‌های نجات معمولی از قبیل انتخاب رهبربوک برد، سررسید 97| سررسید کسب و کار | آثار جیم کالینزان با ظاهری جذاب، اجرای استراتژی‌های متهورانه اما غیرعملی، ایجاد امیدهای مؤثر و سخت، سیستم «تغییر بازی» یا هر تعداد راه‌‌‌حل‌های کنار گذاشته شده و نهایی، مانند آخرین تیرهای در ترکش هستند که از آن‌ها استفاده می‌شود. نتایج اولیه‌ی این کارها شاید به‌‌‌ظاهر مثبت باشد اما مطلقاً دوام ندارند.

مرحله‌ی پنجم:
واگذاری شرکت به یک رقیب و یا تسلیم و پذیرش مرگ
ماندن طولانی در مرحله‌ی چهارم برای یک کمپانی، احتمال پایین رفتن مارپیچی را برای آن بیشتر می‌کند. در مرحله‌ی پنجم، موانع و حرکت‌های تشنجی و کاذب، اندک نیروی مالی و رمق‌هایی را که برای ساختن آینده‌ی بزرگ مانده، از بین می‌برد.
گاهی اوقات، صاحبان، سهام شرکت را می‌فروشند. گاهی نیز کمپانی به‌‌‌قدری ضعیف می‌شود که به شرکتی کوچک و بی‌‌‌اهمیت تبدیل می‌شود ولی در غالب موارد، عاقبت آن نابودی خواهد بود.
اگرچه تحقیقات نشان می‌دهند که کمپانی‌ها کمابیش در یک توالی مشابه حرکت می‌کنند، اما احتمال دارد در مرحله‌‌‌ای جهش اتفاق بیفتد.
بعضی از کمپانی‌ها باسرعت، هر مرحله را طی می‌کنند، درحالی‌‌‌که بعضی دیگر به‌‌‌آهستگی و سال‌ها طول می‌کشد تا از هر مرحله عبور کنند؛ حتی گاهی به ده‌ها سال هم می‌رسد. مثلاً برای شرکت زینت، سی سال طول کشید تا هر پنج مرحله طی شود، درحالی‌‌‌که برای رابرمید، زمان سقوط از مرحله‌ی دوم تا پایان مرحله‌ی پنجم فقط پنج سال زمان برد (با نگاهی به سقوط شرکت‌های مالی مثل بیر استرن (Bear Stearn) و لمن برادرز که هم‌‌‌زمان با اتمام کار ما اتفاق افتاد، می‌توان سرعت سقوط در چنین کمپانی‌هایی را به‌‌‌خوبی دید.) گاهی یک شرکت مدتی طولانی در یک مرحله می‌ماند اما از مراحل دیگر به‌‌‌سرعت می‌‌‌گذرد. مثلاً ایمز کمتر از دو سال در مرحله‌ی سوم متوقف شد اما بیش از یک دهه در مرحله‌ی چهارم و درست قبل از تسلیم شدن به مرحله‌ی پنجم زمان صرف کرد.
همچنین، مراحل می‌توانند به طریقی درهم پیش روند؛ یعنی باقی‌‌‌مانده‌ی مرحله‌ی قبلی، نقشی تسریع‌‌‌کننده در طی کردن مرحله‌ی بعدی دارد.
برای مثال، غرور، به‌‌‌سادگی با پیشروی بدون انضباط یا حتی با انکار خطر و زیان یکی می‌شود. (دراینجا، خطایی بنیادی در کار ما به‌‌‌وجود نمی‌آید ــ ما عالی هستیم!)
جدول بعدی نشان می‌دهد چگونه مراحل می‌توانند از بعضی جهات بر هم منطبق شوند.

 

کمپانی‌های بزرگ اشتباهات بزرگ مرتکب می‌شوند ولی می‌توانند خود را احیاء کنند. درحالی‌‌که شما نمی‌توانید از مرحله‌ی پنجم بازگردید اما می‌توانید به عمق موحش مرحله‌ی چهارم فرو غلطیده و مجدد بالا بیایید. اغلب کمپانی‌ها، سرانجام سقوط می‌کنند و نمی‌توان منکر این حقیقت شد. هنوز هم تحقیقات ما بر این موضوع دلالت می‌کنند که فرایند سقوط یک سازمان، به‌‌شکل وسیعی خودش را تضعیف می‌کند و احیای مجدد در سطحی عالی در کنترل ما قرار خواهد گرفت.

برچسب‌ها: سررسید ۹۷ | سالنامه ۹۷ | سررسید مدیریتی | سررسید مدیریتی | سررسید مدیریتی | سررسید مدیریتی | سررسید کسب و کار | سررسید شرکتی | سالنامه شرکت | سررسید های مدیریتی | خرید سررسید های مدیریتی | سررسید های مدیریتی ۹۷ | انواع سررسید های مدیریتی | 

ارسال یک نظر