استراتژی عالی بودن

استراتژی عالی بودن | انتشارات هورمزد

استراتژی عالی بودن

در استـــراتژی عالی بودن هرچــه مفیــد یافتیــد برداریــد و آن را در خلــق شــرکتی عالــی بــه کار ببریــد؛ شــرکتی کــه فقــط بــه رویدادهــا واکنــش نشــان نمی دهــد، بلکــه رویدادهــا را شــکل می‌دهــد. استراتژی عالی بودن، راهکارهای بسیار سازنده‌ای برای موفقیت در کسب‌و‌کار را به ما یاد می‌دهد؛ راهکارهایی که اگر هر مدیر کسب‌وکاری آنان را الگوی مدیریت خود قرار دهد، می‌تواند به رهبری ۱۰XER تبدیل گردد. اینکه شرکت‌ها واقعاً در طول زمان تغییر می‌کنند و از شرکت‌های مقیاس به ۱۰X و برعکس تبدیل می‌شوند. تغییر از خوب به عالی همیشه امکان‌پذیر است.

در دنیای غیرقابل پیش‌بینی، هیچ اتفاقی دور از انتظار نیست. جهان در یک لحظه می‌تواند به اندازه‌ی یک دهه ناآرام شود. جنگ‌ها، بی‌ثباتی‌های اقتصادی، حمله‌های تروریستی، انقلاب‌های مردمی، آشوب‌ها و هرج‌مرج‌هایی که هر کدام حاصل علت‌هایی مختلف‌اند. بالارفتن قیمت‌های انرژی در یک دوره‌ی کوتاه؛ وبر عکس آن، سقوط قیمت‌ها تا مرز یک‌سوم قیمت‌های قبل و همچنین هزار و یک اتفاقی که هر لحظه ممکن است در جهان بیفتد. فردای غیرقابل پیش‌بینی، هم ما را تهدید می‌کند و هم به ما هشدار می‌دهد. کسب‌وکارهای کوچک و بزرگ، در این دنیای پرآشوب، بزرگ و کوچک می‌شوند. گاهی اوج می‌گیرند و گاهی نابود می‌شوند. گاهی کسب‌وکارهای دیگری را به تسخیر خود در می‌آورند و گاهی جزئی ناچیز از یک شرکت بزرگ می‌شوند.

ما نمی‌توانیم آینده را پیش‌بینی کنیم؛ اما می‌توانیم آن را بسازیم. 

سؤال بسیار مهم که شرکت‌های عالی در چه چیزی اشتراک داشتند که آن‌ها را از مقیاس‌های مستقیم خود متمایز کرده است؟

چرا برخی شرکت‌ها در شرایط قطعیت‌نداشتن و حتی هرج‌ومرج رشد می‌کنند، اما دیگران نمی‌توانند؟ برخی شرکت‌ها و رهبران، چنین دنیایی را فوق‌العاده خوب هدایت می‌کنند. آن‌ها که نه‌تنها واکنش نشان می‌دهند؛ بلکه خلق می‌کنند. نه‌تنها دوام می‌آورند؛ بلکه موفق می‌شوند. نه‌تنها موفق می‌شوند؛ بلکه رشد نیز می‌کنند؟

پیتــر دراکــر اندیشــمند تأثیرگــذار حــوزه ی مدیریــت، اعتقــاد دارد: بهتریــن و حتــی شــاید تنهــا راه بــرای پیش بینــی آینــده، خلــق آن اســت.

 

انتخاب افراد شایسته : استراتژی عالی بودن

مدیرانی که تغییرات خوب به عالی را به‌وجود آورند، ابتدا به این مسئله فکر نکردند که نخست هدف خود را تعیین کنند و سپس افراد مناسب را انتخاب کنند، بلکه آن‌‎ها ابتدا افراد شایسته را انتخاب می‌کردند (افراد بی‌صلاحیت را برکنار می‌کردند) و سپس هدف خود را تعیین می‌کردند. آن‌‎ها در واقع می‌گفتند: «من واقعاً می‌دانم که چه هدفی دارم اما این موضوع را کاملاً می‌دانم که اگر افراد شایسته را انتخاب کنیم و آن‌‎ها را در جایگاه‌های مناسب قرار دهیم و افراد بی‌صلاحیت را حذف کنیم، آن‌وقت متوجه خواهیم شد که چطور می‌توانیم هدفی عالی و ارزشمند داشته باشیم.

در استراتژی عالی بودن، اگر شما افراد شایسته‌ای برای استراتژی شرکت‌های بزرگ را انتخاب کردید، مسئله‌ی چطور انگیزه‌دادن و کنترل‌کردن افراد به‌طور چشمگیری از بین می‌رود. افراد شایسته نیازی به کنترل شدید یا ایجاد انگیزه ندارند. آن‌‎ها برای ایجاد بهترین نتایج و برای اینکه بخشی از فرایند خلق عالی‌ترین‌ها باشند با نیروی درونی خود برانگیخته می‌شوند.

در مقابل افراد شایسته، اگر شما افراد ناکارآمد در سازمان خود دارید، مهم نیست که مسیر درست را پیدا کرده‌اید، شما شرکت عالی نخواهید داشت. دیدگاه جدید بدون افراد عالی امکان‌پذیر نیست.

اینکه اجازه دهیم افراد ناشایست و ناکارآمد در سازمان باشند یک بى‌انصافى در حق تمام افراد شایسته است؛ چرا که آن‎ها قطعاً خودشان را مسئول جبران بى‌کفایتى‌هاى افراد ناشایست می‌بینند. بدتر، اینکه این امر همچنین سبب دور شدن بهترین افراد در سازمان می‌شود. افراد شایسته ذاتاً با عملکرد خوبشان انگیزه می‌گیرند و زمانی که می‌بینند با وجود تلاش‌های بسیار مجبورند بار بی‌کفایتى افراد ناشایسته را به دوش بکشند، سرانجام مأیوس می‌شوند.

افرادى که شرکت‌هاى عالى ایجاد می‌کنند متوجه شده‌اند که عامل اصلى رشد برای عالى‌کردن شرکت، بازارها یا تکنولوژى یا رقابت یا هر محصول دیگری نیست؛ تنها یک چیز است و آن هم توانایى جذب و حفظ افراد شایسته‌ى کافى است.

بهترین افرادتان را در جایگاه بزرگ‌ترین فرصت‌ها قرار دهید، نه اینکه بزرگ‌ترین مشکلات را به آن‌‎ها بسپارید.

وارسی کن : استراتژی عالی بودن

داده‌های ما درباره‌‌‌ی نوآور‌‌‌بودن قیاسی به تنگنایی دشوار منجر شد. ازیک‌طرف، وقتی شما با دنیایی غیرقطعی و بی‌ثبات روبرو هستید، تمرکز وسواس‌گونه بر نوآوری به‌خودی‌خود به موفقیت فوق‌العاده‌ای نمی‌انجامد و حتی ممکن است به نابودی منجر شود؛ اگر روی نوآوری‌های نامناسب شرط‌بندی بزرگی انجام دهید یا در پیشبرد نوآوری‌های مناسب شکست بخورید، آسیب‌پذیر می‌‌‌شوید. از طرف دیگر، اگر تنها آرام بنشینید و هرگز کار جسورانه یا جدیدی انجام ندهید، دنیا از شما عبور خواهد کرد و این به نابودی شما منجر می‌‌‌شود. راه‌حل این تنگنا در جایگزین‌‌‌کردن شعار ساده‌انگارانه‌ی «نوآوری کن یا نابود شو» با ایده‌ای سودمندتر است: اول گلوله‌ها را شلیک کن، بعد توپ‌ها را.

قانونی بـه نـام اول گلوله‌هــا را شــلیک کــن، بعــد توپ‌ها را . که کالینـز و هانسـن از اسـاتید بـزرگ کسـب‌وکار بیشتر توضیح می‌دهد. ایــن قانــون بدیــن معناســت کــه در هــر کسـب‌وکار، اگـر بیگـدار بـه آب بزنیـم و همـه‌ی چیـزی کـه در چنتـه داریـم را یکبـاره رو کنیـم، کارمـان تمـام اسـت. یـا بـه دیگـر اصطلاح، در یـک جنـگ گنـگ، اول بـا شــلیک گلوله‌ها آغــاز کنیــم.

زیــرا گلولــه هــم کم‌ریســک اســت، هــم کم‌هزینــه و هـم حواس‌پرتـی کمـی ایجـاد میکنـد و بعـد کـه هـدف را خـوب وارسـی نمـوده و در تیـررس دقیقمـان قـرار گرفـت، تـوپ شـلیک کنیـم و بـه نتیجـه برسـیم. شـلیک توپ‌هـا بـدون آنکـه از وضعیـت دشـمن آگاه باشـیم، خودکشـی اسـت.

آنهــا ســپس براســاس ایــن اعتبارســنجی تجربــی منابــع خــود را بـرای شـلیک یـک گلولـه ی تـوپ متمرکـز میکننـد؛ درنتیجـه ایـن امـکان فراهـم میشـود کـه سـود بسـیار زیـادی از قمارهـای متمرکـز خـود بـه دسـت بیاورنـد. البتـه خـود ایـن توپ شـلیک کردن هـم اگـر تنظیم نشـده باشـد، میتوانـد آسـیب زیـادی وارد کنـد: دو نـوع گلولـه ی تـوپ وجـود دارد، تنظیم شـده و تنظیم نشـده. گلولـه ی تــوپ تنظیم شــده براســاس تجربیــات واقعــی، ایــن موضــوع را تأییــد میکنــد کــه اقدام کـردن بـه قمـاری بـزرگ به احتمـال زیـاد موفـق خواهـد بـود. پرتـاب یـک تـوپ تنظیم نشـده بـه معنـای یـک قمـار بـزرگ بـدون اعتبارسـنجی تجربـی اسـت.

اول گلوله ها را شلیک کن، بعد توپ ها را ممکـن اسـت آنچـه در جسـتجویش بودیـد بـه دسـت نیاوریـد؛ اما چیـز دیگـری کـه بـه همـان انـدازه مهـم اسـت را خواهیـد یافت.

منظور از استراتژی گلوله شلیک کن چیست؟

منظور از گلوله، آزمایشی تجربی است که با هدف پی بردن به آنچه نتیجه‌بخش خواهد بود انجام‌شده و سه معیار دارد:

۱٫ گلوله کم‌هزینه است. با رشد تشکیلات اقتصادی، اندازه‌‌‌ی گلوله نیز افزایش می‌یابد؛ یک گلوله‌‌‌ی توپ برای شرکتی یک میلیون دلاری می‌تواند برای شرکتی یک میلیارد دلاری فقط یک گلوله باشد.

۲٫ گلوله کم‌ریسک است. کم‌ریسک‌‌‌بودن به معنای احتمال زیاد موفقیت نیست؛ کم‌ریسک یعنی اگر گلوله منحرف شود یا به چیزی برخورد نکند پیامدهای کمی داشته باشد.

۳٫ گلوله حواس‌پرتی کمی ایجاد می‌کند. یعنی حواس‌پرتی کم برای کل شرکت؛ ممکن است برای یک یا چند نفر حواس‌پرتی زیادی داشته باشد.

زیــرا گلولــه هــم کم‌ریســک اســت، هــم کم‌هزینــه و هـم حواس‌پرتـی کمـی ایجـاد میکنـد و بعـد کـه هـدف را خـوب وارسـی نمـوده و در تیـررس دقیقمـان قـرار گرفـت، تـوپ شـلیک کنیـم و بـه نتیجـه برسـیم. شـلیک توپ‌هـا بـدون آنکـه از وضعیـت دشـمن آگاه باشـیم، خودکشـی اسـت.

پذیرش اصل «اول گلوله‌ها را شلیک کن، بعد توپ‌ها را» نیازمند ترکیبی از فعالیت‌هاست:
• گلوله‌ها را شلیک کنید:
• ارزیابی کنید: آیا گلوله‌های شما به چیزی برخورد کرده‌اند؟
• توجه کنید: آیا هیچ‌یک از گلوله‌های موفق شما سزاوار تبدیل‌‌‌شدن به یک گلوله‌ی توپ بزرگ هست؟ 
• تبدیل کنید: منابع را متمرکز و به‌محض تنظیم، یک گلوله توپ شلیک کنید.
• توپ‌های تنظیم‌نشده شلیک نکنید.
• گلوله‌هایی که هیچ شواهدی را از موفقیت نهایی نشان نمی‌دهند متوقف کنید.
چگونه می‌توانیم مسیر خود را برای شناخت امتحان کنیم؟
چگونه می‌توانیم گلوله‌‌‌ای در این مسیر شلیک کنیم؟
دیگران چه گلوله‌هایی شلیک کرده‌اند؟
این گلوله چه درسی به ما می‌دهد؟
آیا به شلیک گلوله‌ای دیگر نیاز داریم؟
آیا برای شلیک یک گلوله‌‌‌ی توپ اعتبارسنجی تجربی کافی انجام داده‌ایم؟»

اگر از قبل می‌دانستید که کدام گلوله‌ها شایستگی تبدیل‌‌‌شدن به توپ را دارند، فقط همان‌ها را شلیک می‌کردید؛ اما نمی‌دانید، بنابراین باید گلوله‌ها را با اطلاع کامل از اینکه تعدادی از آن‌‌‌ها هرگز با هیچ‌چیزی برخورد نمی‌کنند، شلیک کنید. درنهایت، زمانی می‌رسد که باید برای شلیک گلوله‌‌‌ی توپ متعهد شوید، زمانی‌‌‌که اعتبارسنجی کافی انجام داده‌اید؛ اگر فقط گلوله را شلیک کنید و به‌‌‌ قماری بزرگ یا هدفی جسورانه متعهد نشوید، هرگز کار بزرگی انجام نخواهید داد.

هدر دادن شانس: بازده ضعیف از خوش‌شانسی استراتژی عالی بودن

رشد باوجود قطعیت‌‌‌نداشتن، رهبری در شرایط بی‌نظمی، مقابله با دنیایی پر از نیروهای بزرگ مختل‌کننده که ما قادر به پیش‌بینی یا کنترل آن‌‌‌ها نیستیم. ما را به این سؤال جذاب کشاند که «اصلاً نقش شانس در استراتژی عالی‌بودن چیست؟ و چگونه باید شانس را (اگر مدنظر باشد) در تدوین استراتژی بقا و موفقیت در نظر بگیریم؟

تقارن نداشــتن بین خوش‌شانسی و بدشانسی وجــود دارد. رویــداد خوش‌شانسی، صرف‌نظــر از بزرگ‌بــودن فرصتــی کــه ایجــاد میکنــد، نمیتواند به‌‌ خودیخــود شــرکتی عالــی بسازد؛ امــا رویــداد بدشانســی شــدید موجــب می‌شــود کــه شــما بــه خــط مــرگ برخــورد کنیــد یــا بــا یــک رشــته‌ی طولانی از بدشانسی‌هایی مواجــه شــوید کــه نتیجــه‌ای فاجعه‌آمیــز در پــی دارنــد کــه بــه ســفر شــما پایــان میدهــد. بدشانسی، بازدهی ضعیف : جایگاهی که واقعا نمی‌خواهید در آن قرار بگیرید.
اهداف در طرف دیگر موانع و چالش‌ها قرار دارند. در این مسیر نه بهانه بیاورید و نه کسی را مقصر بدانید. نیچه جمله مشهوری دارد که می‌گوید: «آنچه مرا نکشد، قوی‌ترم می‌کند.» همه‌‌‌ی ما دچار بدشانسی می‌شویم؛ اما سؤال این است که چگونه از این بدشانسی برای قوی‌تر‌‌‌کردن خودمان و تبدیل آن به «یکی از بهترین اتفاقاتی که تاکنون رخ‌داده» استفاده کنیم و اجازه ندهیم که به یک زندان روانی تبدیل شود.

«ببین، اگر یک شانس یا یک فرصت داشتی تا هر چیزی که تابه‌حال می‌خواستی را در یک لحظه به دست آوری، آن را می‌قاپیدی یا می‌گذاشتی که از دست برود؟»

شانس استراتژی نیست : استراتژی عالی بودن

زندگـی هیـچ تضمینـی نمی‌دهـد؛ امـا اسـتراتژیهای عالی بودن را بـرای مدیریـت احتمـالات و درواقــع، حتــی مدیریــت شــانس میدهــد. اســاس مدیریــت شــانس شــامل چهــار چیــز میشــود: تقویــت توانایــی کوچک‌نمایــی بــرای تشــخیص شــانس در زمانیکــه اتفــاق میافتــد. رشــد عقلانیت بــرای دانســتن اینکــه چــه زمــان بایـد اجـازه داد شـانس برنامه‌هـای مـا را مختـل کنـد. چـه زمـان نبایـد داشـتن آمادگــی کافــی بــرای تحمــل رگبــار نا گزیــری از بدشانســیها ایجــاد بازدهــی مثبـت از شـانس (اعـم از شـانس خـوب و بـد) در زمانیکـه روی میدهـد. شـانس اسـتراتژی نیسـت، امـا بـه دسـت آو ردن بـازده مثبت از شـانس، اسـتراتژی محسـوب می‌شــود. چگونـه میتـوان بالاتریـن بـازده ممکـن را از شـانس بـه دسـت آورد؟ زندگــی غیرقطعــی و پــر از نیروهــای بــزرگ و پراهمیتــی اســت کــه مــا نــه میتوانیــم پیش‌بینــی کنیــم و نــه کنتــرل. شــانس، غیرقطعــی، غیرقابل‌کنتـرل و پراهمیـت اسـت. درواقـع، مـا میتوانیـم کل ایـن مطالعـه را مجـددا دربــاره‌ی شــانس و چگونگــی بــه دســت آوردن یــک بــازده عالــی از شــانس تدویــن کنیـم.

بهترین روش برای یافتن جریان قدرتمندی از خوش‌شانسی شنا‌‌‌کردن با افراد ممتاز و عالی و ایجاد روابط عمیق و پایدار با کسانی است که جانتان را برای آن‌‌‌ها به خطر می‌اندازید و آن‌‌‌ها نیز جانشان را برای شما به خطر می‌اندازند.

ارسال یک نظر