استراتژی سقوط

استراتژی سقوط

استراتژی سقوط چشم‌‌‌اندازهایی برای تحقیقات جهت‌دار در مورد چگونگی سقوط‌هایی که می‌تواند اتفاق بیفتد، ارائه می‌دهد؛ حتی برای شرکت‌هایی که در ظاهر شکست‌‌‌ناپذیرند. پس رؤسای شرکت‌های بزرگ فرصت بیشتری برای پرهیز از این سرنوشت دردناک دارند.

همچنین می‌توان گفت این کار به‌‌‌خاطر ناراحتی از تغییر شرکت‌هایی نیست که زمانی بزرگ بوده‌اند و اتفاقاتی برایشان افتاده؛ بلکه درصدد است نشان دهد چه چیزهایی می‌توان آموخت و چه تمهیداتی برای رسیدن به موفقیت باید قائل شد.

چرا شرکت‌های مقتدر ورشکست می‌شوند؟
شرکت‌های قدرتمند چگونه سقوط می کنند؟
و آیا می‌توان به‌‌‌سرعت عامل ورشکستگی را تشخیص داد و از بروز آن جلوگیری کرد؟
و همچنین، این‌که چقدر زمان لازم است تا شرکتی، پیش از آنکه به سرنوشت اجتناب‌‌‌ناپذیر ورشکستگی دچار شود، به ثبات رسد؟
چگونه می‌توان شرکتی را که در این مسیر افتاده، بازگرداند؟
سقوط قابل بازگشت است؟
می توان عامل سقوط را کشف کرد؟
چگونه از سقوط دوری کنیم و اگر شرکتی خودش را در سراشیبی سقوط یافت، بتواند از میانه‌ی راه بازگردد.

شرکت قدرتمندی مانند بانک امریکا در اواخر سال ۱۹۷۰ به سرعت سقوط کرد. برای هر شرکت دیگری امکان سقوط وجود دارد. کمپانی‌های مانند موتورولا Motorola و سیرکوئیت سیتی Circuit city بت‌هایی که به عنوان نمونه برتر شناخته شده بودند با وضعیتی بغرنج تحلیل رفتند.

از استراتژی خلاقیت تا استراتژی سقوط بوک برد

مراحل استراتژی سقوط

با شناخت مراحل سقوط و استراتژی سقوط، ‌می‌توان احتمال سقوط را کاهش داد. گاهی شرکت‌های بزرگ اشتباهات بدی را مرتکب و بعداً دوباره سرِ پا می‌شوند. هر شرکتی مهم نیست چقدر بزرگ باشد در معرض سقوط است؛ هیچ قانون طبیعی‌‌‌ای نمی‌تواند با اقتدار تضمینی کند که شرکتی برای همیشه در قله بماند. برای تمامی برندها احتمال سقوط هست و غالباً هم همین می‌شود.

با شناخت پنج مرحله‌ی در استراتژی سقوط که نام می‌بریم، رهبران می‌توانند به‌‌‌طوراساسی احتمال سقوط در مسیر پیشرفت و نیز گمراه شدن از مسیر عملی به راه‌های غیرعملی‌ را کاهش دهند ، از سقوط اجتناب نمایند و عامل آن را به‌‌‌سرعت تشخیص دهند. تا وقتی در تمام این پنج مرحله تعمق می‌کنید، نجات از سقوط امکان‌پذیرخواهد بود.

  • مرحله‌‌‌ی اول: غرور ناشی از موفقیت
  • مرحله‌‌‌ی دوم: پیشروی بدون انضباط
  • مرحله‌‌‌ی سوم: انکار خطر و زیان
  • مرحله‌‌‌ی چهارم: به‌‌‌دنبال راهی برای خلاصی از وضعیت
  • مرحله‌‌‌ی پنجم: واگذاری شرکت به یک رقیب و یا تسلیم و پذیرش مرگ.

بعضی از شرکت‌ها می‌توانند جان به‌‌‌در برند و گاهی اوقات از قبل هم قوی‌تر می‌شوند؛ حتی بعد از اینکه به اعماق مرحله‌‌‌ی چهارم سقوط کرده باشند.
عامل سقوط، اغلب اوقات از درون شرکت آغاز می‌شود و شرط بهبودی و سرِ پا شدن در دستان خودِ ماست. ما زندانی چرخه‌‌‌هایمان، تاریخ و حتی شکست‌های مقطعی مسیر پیش رویمان نیستیم. تا وقتی که بازی کاملاً تمام نشده باشد، همیشه امید به بازگشت وجود خواهد داشت. «شرکت‌های بزرگ ورشکست می‌شوند ولی غالب آن‌ها دوباره رشد می‌کنند.»

مریل لینچ (Merrill Lynch)، سنبل سرسختی آمریکایی، به جانشینی اجباری‌اش رضایت داد. واشنگتن موچوال (Washington Mutual) در آستانه‌‌‌ی تبدیل به بزرگ‌‌‌ترین بانک تجاری، متزلزل شد و بزرگ‌‌‌ترین ورشکستگی تاریخ را رقم زد.

به‌‌‌راستی چگونه شرکت‌های بزرگ ورشکست می‌شوند؟ اینکه تعدادی از بزرگ‌‌‌ترین کمپانی‌های تاریخ از یک غول به شرکتی بی‌‌‌نام‌‌‌ونشان تبدیل شدند، چه درسی به ما می‌دهد؟ و دیگر کمپانی‌ها چگونه می‌توانند از چنین سرنوشتی اجتناب کنند؟

مرحله‌ی اول: غرور ناشی از موفقیت

اجرای مقاصد بزرگ می‌توانند با کسب موفقیت محدود متوقف شوند. نیروی محرکه‌‌‌ی جمع‌‌‌شده، باعث ایجاد ماجراهای متعاقب می‌شود که گاهی حتی اگر رهبران شرکت‌ها تصمیم‌های ضعیف بگیرند یا انسجام فکریشان را از دست دهند، این اتفاق می‌افتد. مرحله‌ی اول هنگامی پیش می‌آید که افراد مغرور شوند و به موفقیت‌هایشان همچون حق قطعی نگاه کنند.

این‌‌‌گونه شرکت‌ها، در اولین مرحله‌، عوامل اصلی را که حقیقتاً باعث ایجاد موفقیت شده‌‌‌اند را نادیده می‌گیرند. وقتی معنای موفقیت «ما موفق هستیم زیرا مجموعه‌‌‌ای از کارهای ویژه را انجام می‌دهیم» تغییر یابد، بر بینش و بصیرتمان تأثیر می‌گذارد: «ما موفق هستیم زیرا می‌دانیم چگونه کارهای ویژه انجام دهیم و طبق شرایطی خاص، دیگر لازم نیست به آن کارها ادامه دهیم» پس سقوط به‌‌‌سرعت در ادامه‌ی آن خواهد آمد.

با دانستن استراتژی موفقیت می‌توان از سقوط در مرحله‌ی اول جلوگیری کرد

مرحله‌ی دوم: پیشروی بدون انضباط

غروری که از مرحله‌ی اول ایجاد شده؛ «من خیلی کارم درست است، من هر کاری می‌توانم انجام دهم!» مستقیم ما را به مرحله‌ی دوم می‌برد: پیشروی بدون انضباط قدم‌های بزرگ‌‌‌تر، رشد بیشتر و هر چیزی که در هنگام داشتن قدرت به‌‌‌عنوان «موفقیت» به حساب می‌آید. کمپانی‌ها در مرحله‌ی دوم از خلاقیت منضبط دور می‌شوند؛ همان انضباطی که باعث شد آن‌ها در مرحله‌ی اول رشد کنند، در اینجا، خیزش‌هایی خارج ‌‌‌از قاعده، فضاهایی را موجب می‌شود که درصورتی‌‌‌که از همه جهت عالی عمل می‌کردند، نمی‌توانستند این‌‌‌گونه رشد کرده و شتاب بگیرند. وقتی یک تشکیلات بیش از ظرفیتش پیش می‌رود به‌‌‌طوری‌‌‌که نمی‌تواند کرسی‌های کلیدی‌اش را به افراد لایق بسپارد، آغازگر سقوط می‌شود.
درست است که رضایتمندی از وضع موجود و مقاومت در برابر تغییر، مانع هر نوع اقدام موفقیت‌‌‌آمیز است، اما به همان نسبت، افراط و مبالغه می‌تواند باعث سقوط شود.
مرحله‌ی سوم: انکار خطر و زیان

وقتی کمپانی‌ها به‌‌‌سمت مرحله‌ی سوم حرکت می‌کنند، علائم هشدار‌‌‌دهنده‌ی درونی شروع به نمایان شدن می‌کنند. هنوز نتایج ظاهری به‌‌‌اندازه‌ی کافی برای «توجیه» اطلاعات آشفته یا ارائه‌‌‌ی توضیحاتی از قبیل : اشکالات موقتی هستند، یا جزو چرخه هستند، یا بد نیستند یا هیچ ایراد اساسی‌‌‌ای وجود ندارد، کفایت می‌کنند.

در مرحله‌ی سوم، رهبران، اطلاعات منفی را کوچک و داده‌های مثبت را بزرگ جلوه می‌دهند، و نیز داده‌های دوپهلو و مبهم را به‌‌‌شکلی مثبت نشان می‌دهند. آن‌ها باقدرت، از عوامل فرعی به‌‌‌مثابه‌‌‌ موانعی در برابر تعهدهای قابل‌‌‌قبول انتقاد می‌کنند و گفت‌‌‌وگوهای حقیقی و قدرتمند ــ که از صفات مشخصه‌ی تیم‌های اجرایی است ــ رو به زوال رفته یا ناپدیدمی‌شود. وقتی افرادی که در رأس هرم قدرت هستند احساس خطر کنند، به ریسک‌های بزرگ دست می‌زنند و به طرق مختلف نتایج احتمالی ریسک‌ها را انکار می‌کنند؛ آن‌ها به‌‌‌این‌‌‌ترتیب مستقیماً به مرحله‌ی چهارم وارد می‌شوند.

مرحله‌ی چهارم: به‌‌‌دنبال راهی برای خلاصی از وضعیت

انباشت خطر یا ریسک‌هایی که در مرحله‌ی سوم به شکلی بد پیش می‌رفتند، در اینجا خودشان را نشان می‌دهند. شرکت در سراشیبی تند سقوط قرار می‌گیرد، به‌‌‌طوری‌‌‌که برای همه قابل‌‌‌رؤیت می‌شود. سؤال مهم دراینجا این است که پاسخ مسئولان در این مرحله چیست؟ تنها کسانی به راه‌های نجات چنگ می‌اندازند که به مرحله‌ی چهارم سقوط کرده باشند.

راه‌های نجات معمولی از قبیل انتخاب رهبران با ظاهری جذاب، اجرای استراتژی‌های متهورانه اما غیرعملی، ایجاد امیدهای مؤثر و سخت، سیستم «تغییر بازی» یا هر تعداد راه‌‌‌حل‌های کنار گذاشته شده و نهایی، مانند آخرین تیرهای در ترکش هستند که از آن‌ها استفاده می‌شود. نتایج اولیه‌ی این کارها شاید به‌‌‌ظاهر مثبت باشد اما مطلقاً دوام ندارند.

مرحله‌ی پنجم: واگذاری شرکت به یک رقیب و یا تسلیم و پذیرش مرگ

ماندن طولانی در مرحله‌ی چهارم برای یک کمپانی، احتمال پایین رفتن مارپیچی را برای آن بیشتر می‌کند. در مرحله‌ی پنجم، موانع و حرکت‌های تشنجی و کاذب، اندک نیروی مالی و رمق‌هایی را که برای ساختن آینده‌ی بزرگ مانده، از بین می‌برد.

با شرکت‌هایی که عظیم بودند و بعد از جایگاه ویژه‌ای به دره سقوط پرتاب شدند مانند مطالعه درباره‌‌‌ی قطاری شبیه است که از ریل خارج شده باشد. جالب‌‌‌ است، راه به‌‌‌نوعی خراب می‌شود اما دلیلش را نمی‌دانیم پس، قبل از اینکه راهی سفر مبهم شویم، اجازه دهید معنای دو مفهوم را برایتان روشن کنم:
اول: ما خود را تنها درگیر مطالعه روی موفقیت‌ها می‌کنیم؛ اما با بررسی چگونگی سقوط یک شرکت عظیم به سطوح میانه (حتی بدتر ) و مقایسه‌ی آن با کمپانی‌هایی که همچنان موفق مانده‌اند، چیزهایی می‌آموزیم و هم‌‌‌زمان درباره‌ی اقدامات موفقیت‌‌‌آمیز مطالعه‌ی کاملی خواهیم داشت. بنابراین، یکی از کلیدها برای یافتن این راهکار، درک چگونگی از‌‌‌بین‌‌‌رفتن عظمت یک کمپانی است. بهتر است از چگونگی سقوط بیاموزیم تا از اشتباه‌‌‌هایی که به‌‌‌واسطه‌ی جهل، مرتباً تکرار می‌شوند.
دوم: من سرانجام این کار را به‌‌‌عنوان امیدی قابل ‌‌‌قبول یافتم. به‌‌‌علاوه، با داشتن نقشه‌ی مسیر سقوط شرکت‌هایی که در مسیر ورشکستگی هستند، شاید بتوان کارهایی را برای ایجاد وقفه انجام دهم تا آن‌ها را از میانه‌ی راه بازگردانم.

شرکت زینت، سی سال طول کشید تا هر پنج مرحله طی شود، درحالی‌‌‌که برای رابرمید، زمان سقوط از مرحله‌ی دوم تا پایان مرحله‌ی پنجم فقط پنج سال زمان برد. کمپانی‌هایی را دیدیم که سرپا شدند و گاهی اوقات حتی از قبل نیز قوی‌تر شده‌اند مثلاً بعد از سقوط به مرحله‌ی چهارم، کمپانی‌هایی مثل نوکر (Nucor)، نوردستروم، دیزنی (Diseny) و آی بی ام (I B M) زمانی و در مرحله‌ای از تاریخشان سقوط کردند ولی با این حال توانستند بازگردند.

ارسال یک نظر