استراتژی خلاقیت

استراتژی خلاقیت | انتشارات هورمزد

استراتژی خلاقیت

استراتژی خلاقیت، توانایی استمرار کسب‌وکار در فضایی که از خلاقیت نیز بهره می‌گیرد. اگر خلاقیت در ‌کسب وکار متناسب با استراتژی خلاقیت شکل بگیرد، تغییرات زیادی انجام می‌شود.

برای این‌که شرکتی خلاق باشید باید راه‌ها و روش‌هایی را انتخاب کنید که احتمال شکست وجود دارد. از یک اثر یا محصول خلاقانه، در سنجشی منطقی، نتیجه مثبتی حاصل نمی‌شود. پس بدون شک در آن ایراد و اشکالی وجود دارد. این گونه نتیجه گیری برای آن مناسب نیست. هر مدیری مدبری با استراتژی خلاقیت راهکاری و دستورالعمل داشته باشد که نتیجه‌گیری درستی برای رسیدن به هدفش او را نزدیک کند.
مفهوم خلاقیت چیست؟

حتی پس از گذشتن سال‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها، اغلب از یافتن مشکلاتی که درست روبه‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌روی من بودند و به‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌وضوح دیده می‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌شدند، شگفت‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌زده می‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌شوم. کلید حل این مشکلات برای من، یافتن روش‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌هایی است که بفهمم چه چیز مؤثر است و چه چیز مؤثر نیست. امروزه شرکت پیکسار بر طبق این اصل مدیریت می‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌شود؛ زیرا من در تمام زندگی‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌ام برای یافتن روش‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌های مشاهده‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌ بهتر مدام جست‌وجو می‌کنم. این شیوه در زندگی من از دهه‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها قبل آغاز شده است؛ حتی قبل از اینکه شرکت پیکسار وجود خارجی داشته باشد.

موانع بسیاری در مسیر خلاقیت وجود دارد؛ اما ما می‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌توانیم برای حمایت از فرایند خلاقیت قدم‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌هایی مؤثر برداریم.

برای بهتر بودن خود را به مخاطره بیاندازید.

پس توصیه می‌کنم همیشه خود را برای بهتر‌شدن در فرصت‌های مخاطره انگیز قرار دهید، حتی اگر تهدید‌کننده به نظر برسند. شاید از دید دیگران این کار مخاطره‌آمیز باشد، ولی هر ترس و تردیدی را از خود دور کنید. وقتی انسانی با چالشی مواجه ‌شود، باهوش‌تر می‌شود.

همواره در تلاش استخدام افرادی باشید که از شما باهوش‌تر باشند. همیشه فرصتی برای بهتربودن بیابید. حتی اگر یک تهدید بالقوه به دست بیاید. پس سیاست استخدام افرادی که از شما باهوش‌تر باشند را در پیش‌بگیرید. خصوصیات این افراد استثنایی این است که آن‌ها نوآوری می‌کنند، باهوش‌ترند و به‌طورکلی کاری می‌کنند که شرکت شما (خود شما) خوب به ‌نظر برسد.

ایده‌ها، فرصت‌هایی برای بهتر شدن برای استراتژی خلاقیت

کدام باارزش‌تر است: ایده‌های خوب یا افراد خوب؟ افراد به‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌ندرت درباره‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌ این موضوع فکر می‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌کنند؛ اما در اصل پاسخ بسیار روشن است. ایده‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها از افراد ناشی می‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌شوند. از این‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌ رو، افراد مهم‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌تر از ایده‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها هستند.

این تنها کافی نیست که پذیرای ایده‌های دیگران باشیم. درگیرکردن قدرت ذهنی افرادی که به صورت گروهی کار می‌کنیدیک فرایند مبالغه‌آمیز نپندارید. الهام بخشی قطعا می‌توانند از هر جایی نشات بگیرد.

اگر فردی با شما مخالفت کند قطعا دلیل وجود دارد. اولین وظیفه ما درک استدلال در پشت‌برداشت‌های آن‌هاست.

بی‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌شک تمرکز افراد بر عادت‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌های شغلی و استعدادها و ارزش‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌های آن‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها در مشارکت خلاق نقشی اساسی دارد. امروزه، ما با استخدام افراد مناسب با درک نیازمندیهای و گماشتن آن در مهارت‌هایی که با با توانایی‌هایشان مطابقت دارد، پیروی می‌کنیم.

اهداف بنیادی که شامل کشف کردن، پرورش دادن و پشتیبانی ار افراد خوب است. پشتیبانی از افراد خوب به معنای تشویق آنان برای به‌دست‌آوردن توازن است. شما نباید فقط با گفتن عبارت «‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌متوازن باشید» از آن‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها توقع پیدا کنید؛ بلکه هدف این کار آسان‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌تر‌‌‌‌‌‌‌‌ ‌‌‌کردن دستیابی به توازن است.

بعضی از شرکت‌ها سیاستی را در پیش گرفتند که اگر افراد جوان‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌تر، تشنه‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌ کار و تازه‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌فارغ‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌التحصیل استخدام شوند و تا سرحد مرگ از آن‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها کار بکشید، بهره‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌وری ناگهان افزایش می‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌یابد. در چنین شرایطی، از‌دست‌دادن کارمندان اجتناب‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌ناپذیر است. اما مهم نیست؛ زیرا نیازهای شرکت نسبت‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌ به از‌دست‌دادن این کارمندان ارجحیت دارد. آیا این مورد مؤثر واقع می‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌شود؟ شاید از ‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌جهتی مؤثر باشد؛ اما در کل این نوع تفکر غیر‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌اخلاقی است. در پیکسار، این آگاهی را خلق کردیم که برای تشخیص و پشتیبانی نیازها در تمام جنبه‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌های زندگی کارمندان باید انعطاف‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌پذیر باشیم تا توازن ایجاد شود.

بیتشر بخوانیم : شرکت پیکسار : برای تشخیص و پشتیبانی در تمام جنبه‌های زندگی کارمندان انعطاف‌پذیر هستند که توازن ایجاد شوند.

یک ایده خوب را به صورت گروهی متوسط ارائه دهید، آن‌ها این ایده را خراب خواهند کرد.اگر این ایده خوب را به گروهی خوب ارائه دهید، آن‌ها این ایده را به صورت درست ارائه می‌دهند. می توانند این ایده را به بهبود بخشند. اگر ایده را به گروه درستی بدهید می‌توانید از آن ایده به بهترین شکل دست پیدا کنید.

زمانی که در جست‌وجوی استخدام افراد هستید، به آن‌ها رشد بیشتر ارزششان نسبت به مهارت فعلی فرصت دهید.کاری که فردا می توانند آن را انجام دهند مهم‌تر از کاری است که امروز قادر به انجامش باشند.

 

اعتماد و ترس

بزرگترین موانع موجود در استراتژی خلاقیت ترس است. زمانی که شکست وارد مقوله ‌در رسیدن به اهدافمان می شود. نباید ترسی به وجودمان راه دهیم. بنابریان هدفمان جداکردن ترس و شکست از یکدیگر می‌باشد. یعنی فراهم محیطی که ترس از اشتباه کردن در محیط کاری باعث وحشت کارمندان شود. این کار را دقیقا چگونه انجام می‌دهید؟ به واسطه‌ی ضرورت.

سردمداران شرکت‌ها این پیام را به مدیرانشان می‌رسانند که ما مخالف صرف زمان مازاد برای افراد هستیم. به افراد کمک کنید که به گروهی قدرتمند تبدیل شوند. در ضمن اطمینان حاصل کنید که کارها یکنواخت به پیش رود. اعمال سخت‌گیری و فعالیت از سوی مدیران شاید امری راحت باشد ولی از روی ناچاری کاری آسانی است. اگر مدیران مجبور شوند بین انتخاب سریع و اقدام ضرب‌الاجل یکی را با چنین واقعیت‌هایی یکی را انتخاب کنند. همیشه خواستار دوچیز هستند:

  • کنترل همه چیز
  • ظاهرا همه‌چیز تحت کنترل برسد.

چاره‌ی ترس، اعتماد است و همه‌ی ما آرزومند یافتن راهی برای اعتماد‌کردن در این دنیای غیرقابل اطمینان هستیم. ترس و اعتماد نیروهای قدرتمندی هستند و تا زمانی که مخالف هم نیستند، اعتماد دقیقاً بهترین ابزار برای بیرون‌راندن ترس است. همیشه موارد بسیاری برای ترس وجود دارد مخصوصاً زمانی که شما کار جدیدی انجام می‌دهید. اعتماد به دیگران به این معنی نیست که آن‌ها اشتباه نمی‌کنند؛ بلکه بدین معناست که اگر آن‌ها (شما) مرتکب اشتباهی شدید، به کمک آن‌ها برای حل مشکل اعتماد دارید. ترس می‌تواند به‌سرعت به وجود بیاید؛ اما اعتماد این‌گونه نیست. رهبران می‌بایست قابلیت اعتماد خود را در طی زمان و در طول اقداماتشان نشان دهند (بهترین روش برای انجام این کار خوب پاسخ دادن به شکست است).

از شکست نترسید

شکست بد است،شکست بدین معنی است که تلاش کافی و انرژی لازم را به کار نگرفته‌اید. یا حتی بدتر از آن که برای شروع کار هنوز به اندازه کافی باهوش نیستید. بنابریان شکست عاملی برای شرمساری است. هر شکست در شرکتی خلاق، شکستی بزرگ محسوب می‌شود، نه یک شکست جزئی. اگر رهبر یک شرکت هستید که شروع به شکست‌خوردن کرده‌اید، هر قدم اشتباهی که برداشته می‌شود، مربوط به شما نیز هست. به‌علاوه اگر از چیزی‌ که باعث خراب‌‌شدن کار شده برای آموزش خودتان و همکارانتان استفاده نکنید؛ فرصتی را از دست خواهید داد.

در شکست به گونه‌ای متفاوت بیاندیشیم. زمانی که به شکست نزدیک می‌شویم می توانیم آن را فرصتی برای رشد در نظر بگیریم. برای تفکیک بخش‌های خوب و بد شکست می‌بایست، واقعیت رنج ناشی از شکست را درک کنیم تا متوجه شویم چگونه  و چه عواملی می توانند به رشد ما کمک خواهند کرد. بنابراین به عاملی با ارزش باید نگریست تا بدون وجود آن هیچ‌گونه خلاقیتی نخواهیم داشت.

شکست تجلی یادگیری و اکتشاف است. اگر شکست را تجربه نکنید اشتباهی بسیار بدتر مرتکب می‌شوید و با بی‌میلی شدید به سوی اجتناب کردن از هدایت می‌شوید.

مدیران برای استراتژی خلاقیت، تلاش برای اجتناب از استراتژی سقوط، به واسطه سریع اندیشیدن درباره آن اقدامی محکوم به شکست است. بنابراین نپذیرفتن شکست‌ها و اجتناب کردن از آن مدیران را از اهداف بلندمرتبه خود دور می‌سازد.

در هر شکستی دو بخش وجود دارد: ابتدا خود رویداد با تمام موانع و ناامیدی، سردرگمی‌ها و شرمساری‌ها و دوم واکنشمان نسبت به این عوامل. بخش دوم است که ما آن را کنترل می‌کنیم. آیا واقع‌بین می‌شویم یا سرمان را زیر شن و ماسه مخفی می‌کنیم؟ آیا برای دیگران موقعیتی ایمن به وجود می‌آوریم تا از مشکلات قدردانی کنند و از آن‌ها بیاموزند یا بحث با جستجو برای سرزنش عامل شکست را خاتمه می‌دهیم؟ باید به یاد داشته باشیم که شکست فرصت‌هایی برای رشد کردن به ما خواهد داد و ما آن فرصت‌ها را با به خطر انداختن خود نادیده می‌‌گیریم.

اندرو استنتون مدیر شرکت پیکسار زود شکست بخور … سریع شکست بخور!! با سرعتی که می‌توانی اشتباه کن.

شکل دهی یک گروه

شکل‌دهی یک گروه به‌طور صحیح، پیش‌درآمدی ضروری برای رسیدن به ایده‌‌ای درست است. کار کردن با افراد بااستعداد راحت است؛ اما نکته‌ی کلیدی، روشی است که این افراد متقابلاً با یکدیگر رفتار می‌کنند. با‌هوش‌ترین افراد می‌توانند گروهی غیر‌مؤثر تشکیل دهند، اگر با یکدیگر مطابقت نداشته باشند. بهتر است روی چگونگی عملکرد گروه متمرکز شویم، نه بر استعداد‌های تک‌تک اعضای گروه. گروهی خوب از افرادی تشکیل‌شده که یکدیگر را تکمیل می‌کنند. این موضوع حائز اهمیت ممکن است ساده به نظر برسد؛ اما (به تجربه‌ی من) اصلاً ساده نیست. یافتن و ترکیب مناسب افراد، مهم‌تر از ایده است.

صداقت و راستگویی

چرا رک‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌و‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌راست ‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌بودن تا این حد دشوار به‌نظر می‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌رسد؟

ما چگونه درباره‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌ شکست‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها و ترس‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌هایمان فکر می‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌کنیم؟ آیا روشی وجود دارد که مدیرانمان با نتایج غیر‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌منتظره راحت‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌تر کنار بیایند؟

منظورم همان غافلگیری‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌های اجتناب‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌ناپذیری است که به‌وجود می‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌آیند و مهم نیست که چقدر خوب برنامه‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌ریزی کرده باشید. بسیاری از مدیران برای کنترل فرایند حساسیتی بیش‌‌‌‌‌‌‌‌‌ از اندازه دارند. در این صورت، چگونه می‌توانیم به بررسی فرایند بپردازیم؟ آیا با توجه به آنچه تاکنون آموخته‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌ایم می‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌توانیم فرایند را به‌درستی متوجه شویم؟ پس چرا هنوز فریب می‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌خوریم؟

هرکسی می‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌داند که محتاط‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌بودن گاه حاکی از تندرستی است و حتی برای بقا نیز ضروری است. هیچ‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌کس فکر نمی‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌کند اندکی غیر‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌منصف‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌بودن شما را به فرد بدی تبدیل کند. در عین حال، هیچ‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌کس هم نمی‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌خواهد متقلب شمرده شود. افراد برای صحبت‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌کردن درباره‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌ سطح صداقتشان به شرایط راحت‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌تری نیاز دارند. تا زمانی‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌که افراد آزاد نیستند نمی‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌توانید موانع موجود بر سر راه صداقت را مشخص کنید.

برای داشتن فرهنگ خلاق سالم فقط یک تضمین وجود دارد: افراد برای به اشتراک گذاشتن ایده‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌ها، نظرات و انتقاداتشان باید احساس آزادی کنند. اگر بی‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌صداقتی کنترل نشود، سرانجام همه چیز به‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌سوی نقصان در عملکرد هدایت خواهد شد.

ارسال یک نظر